穿新鞋则走新路——四川广旺能源集团代池坝选煤厂实行事业部制管理小记

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穿新鞋则走新路

——四川广旺能源集团代池坝选煤厂实行事业部制管理小记

在治理亏损点、堵住亏损源，开辟新的经济增长点的同时，四川广旺能源集团公司对新单位实行新机制，要求他们穿新鞋走新路，从而激发了新活力。代池坝选煤厂就是显著例子，其实行的事业部制管理，为广旺改革脱困开出了一剂新良方。
突破思维 创造奇迹
代池坝选煤厂属广元市重点工程项目，设计能力为年入洗原煤150万吨，产品品种主要为高炉喷吹精煤、动力煤和泥煤等产品。2014年3月8日开工建设，2015年1月15日成功实现了系统联合调试带荷运行，2月15日进入试生产，4月15日达到设计生产能力，5月1日起实现稳定生产。当前，选煤厂实现了工效308.05吨/人，较设计能力增幅达8.53%，其设备、工艺领先于西南地区，达到全国先进水平。
选煤厂的生产工艺是领先的，那么其生产组织架构、管理理念、管理方式也应该超前和领先的。为此，他们瞄准全国同行业先进水平，以建立新体制、引进新理念、树立新形象、创建新业绩为工作思路，以组织结构扁平化为核心，构建精干高效的管控机制。通过与同行进行指标对标，多项指标均优于其他同类型选煤厂，创建了建厂速度最快、投产达标最快、用工用人最少等多项奇迹。
机构扁平 人员精干
代池坝选煤厂按照“纵向职能整合、产销研一体化运行”、“横向资源共享、接受公司专业化指导与服务”原则，跳出以前煤矿单位矿、科、队三级管理模式，减掉队（车间）管理层级，仅设置厂、机关部门两级管理。通过优化组织结构，厂领导班子、机关部门直接管理到班组，缩短了管理链条，减少了管理机构重叠，班子成员和机关全体管理人员直接与生产技术、经营管理、产品销售有机融为一体。
在机关设置的过程中，本着精简高效、小机关大服务的原则，本着一岗多能、一岗多责的原则，整合人力资源，优化岗位配置，认真优化机关部门设置，不仅减除车间管理层设置，机关部室也只设置了综合管理部、生产技术部、财务部、质检部、营销部5个部门，在广旺公司下达的部门数量基础上减少部门1个，与其它同行相比较，减少管理机构一级，减少车间3个，提高了管理绩效和决策效率。
科学定岗定员，从严控制员工人数。代池坝选煤厂设置班组12个，员工总数116人，比广旺公司审批的定员少19人，与同行业相比，减少用工85人。其中，机关管理人员控制在25人以内（含厂班子成员5人），仅占全厂人数的15%，与同规模选煤厂相比，减少部门3个，减少管理人员11人。

角色转变 激发活力

事业部制运行在代池坝选煤厂是一种初探，在广旺也是首例，没有可借取的经验，完全靠自身不断摸索前行。对此，他们首先转变领导角色、管理角色、执行角色，加快岗位责任建设，重心下移，强化基层，夯实基础，突出现场管理。
领导角色转变，变粗放管理为精细控制，管理行为目标化。厂长、书记带头扎根产线尽职尽责，每天组织召开班前会，下达当班生产任务和技术指标，全过程参与每一个班组的生产和班组的管理，并深入现场解决具体问题，实行一线工作法。厂领导及部门负责人与技术人员、班组长、技能员工一起工作，参与技术课题公关，实施项目改造，改进生产工艺，优化作业流程，成功开发出生产5900大卡、5200大卡、3500大卡等之间的不同等级的高低热值煤种，实现了多品种产品生产及销售，满足不同用户需求的不同产品。自2015年以来，先后实施各项技术改造、设备技术消缺100余件，降本增效100万余元。实现了由行政命令、过程控制、结果考核向工作参与、业务指导和技能导师的转变，树立了干事创业的榜样。
管理角色转变，变业务管理为经营管理，管理核心一体化。实行部门业务把各项经营指标与部门负责人挂钩，增强了目标意识、成本意识、管理意识。推行全面预算管理，抓好过程控制，注重结果考核，用实际经营管理数据检验部门负责人的工作能力，加大经济指标在工资分配中的权重，赋予管理权力，检验其管理能力，提高了部门负责人的组织管理能力。同时，还建立健全了部门、技术管理人员和员工三大部分岗位绩效评价体系，关键绩效指标与员工胜任能力指标相结合考核模式，通过考核打分，将绩效百分数的结果计入岗位绩效评价。确定了以利润、完全成本、质量标准化等考核项为共性考核指标，把生产任务、工作质量、材料消耗、费用支出等指标进行量化评价，实现了员工个人绩效目标与组织目标的高度统一。
执行角色转变，变被动执行为主动核算，管理职能精细化。由于没有设置车间管理单位，就由班组长担负了车间管理职能，他们起草完善班组长管理各项制度，赋予每一个班组长经济指标、任务完成情况的考核权力，落实提高班组长待遇，强化班组长履职的检查考核，建立复合型班组长队伍。为加强对班组管理的指导，通过建立了厂领导班子成员定点联系班组（工作挂包）制度，对班组长的管理能力提高、班组的安全生产及各项经济指标的提升实行“一对一”的挂包帮扶指导，进一步提高班组整体素质，夯实了管理基础。
思想孕育变革，观念引领未来。代池坝选煤厂从组织扁平化、管理目标化、职能精细化等方面进行大胆尝试，走出了精简高效、创新发展新路子。
戚彪 张礼伦





通联：四川广元市苴国路555号广旺集团公司党工部戚彪 628017
电话：0839-329599913808124156

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    在治理亏损点、堵住亏损源，开辟新的经济增长点的同时，四川广旺能源集团公司践行工匠精神，对新单位实行新机制，要求他们从工匠之魂、之道、之术等方面穿新鞋走新路，精益求精，从而激发了新活力。代池坝选煤厂的工匠之心就是显著例子，其实行的事业部制管理，为广旺改革脱困开出了一剂新良方。

突破思维 创造奇迹


    代池坝选煤厂属广元市重点工程项目，设计能力为年入洗原煤150万吨，产品品种主要为高炉喷吹精煤、动力煤和泥煤等产品。2014年3月8日开工建设，2015年1月15日成功实现了系统联合调试带荷运行，2月15日进入试生产，4月15日达到设计生产能力，5月1日起实现稳定生产。当前，选煤厂实现了工效308.05吨/人，较设计能力增幅达8.53%，其设备、工艺领先于西南地区，达到全国先进水平。
    工匠精神在于思想领先，选煤厂的生产工艺是领先的，那么其生产组织架构、管理理念、管理方式也应该超前和领先的。为此，他们瞄准全国同行业先进水平，以建立新体制、引进新理念、树立新形象、创建新业绩为工作思路，以组织结构扁平化为核心，构建精干高效的管控机制。通过与同行进行指标对标，多项指标均优于其他同类型选煤厂，创建了建厂速度最快、投产达标最快、用工用人最少等多项奇迹。


机构扁平 人员精干


    工匠精神在于人员精干，代池坝选煤厂按照“纵向职能整合、产销研一体化运行”、“横向资源共享、接受公司专业化指导与服务”原则，跳出以前煤矿单位矿、科、队三级管理模式，减掉队（车间）管理层级，仅设置厂、机关部门两级管理。通过优化组织结构，厂领导班子、机关部门直接管理到班组，缩短了管理链条，减少了管理机构重叠，班子成员和机关全体管理人员直接与生产技术、经营管理、产品销售有机融为一体。
    在机关设置的过程中，本着精简高效、小机关大服务的原则，本着一岗多能、一岗多责的原则，整合人力资源，优化岗位配置，认真优化机关部门设置，不仅减除车间管理层设置，机关部室也只设置了综合管理部、生产技术部、财务部、质检部、营销部5个部门，在广旺公司下达的部门数量基础上减少部门1个，与其它同行相比较，减少管理机构一级，减少车间3个，提高了管理绩效和决策效率。
    科学定岗定员，从严控制员工人数。代池坝选煤厂设置班组12个，员工总数116人，比广旺公司审批的定员少19人，与同行业相比，减少用工85人。其中，机关管理人员控制在25人以内（含厂班子成员5人），仅占全厂人数的15%，与同规模选煤厂相比，减少部门3个，减少管理人员11人。

角色转变 激发活力

    工匠精神在于追求极限的创新活力。事业部制运行在代池坝选煤厂是一种初探，在广旺也是首例，没有可借取的经验，完全靠自身不断摸索前行。对此，他们首先转变领导角色、管理角色、执行角色，加快岗位责任建设，重心下移，强化基层，夯实基础，突出现场管理。
    领导角色转变，变粗放管理为精细控制，管理行为目标化。厂长、书记带头扎根产线尽职尽责，每天组织召开班前会，下达当班生产任务和技术指标，全过程参与每一个班组的生产和班组的管理，并深入现场解决具体问题，实行一线工作法。厂领导及部门负责人与技术人员、班组长、技能员工一起工作，参与技术课题公关，实施项目改造，改进生产工艺，优化作业流程，成功开发出生产5900大卡、5200大卡、3500大卡等之间的不同等级的高低热值煤种，实现了多品种产品生产及销售，满足不同用户需求的不同产品。自2015年以来，先后实施各项技术改造、设备技术消缺100余件，降本增效100万余元。实现了由行政命令、过程控制、结果考核向工作参与、业务指导和技能导师的转变，树立了干事创业的榜样。
    管理角色转变，变业务管理为经营管理，管理核心一体化。实行部门业务把各项经营指标与部门负责人挂钩，增强了目标意识、成本意识、管理意识。推行全面预算管理，抓好过程控制，注重结果考核，用实际经营管理数据检验部门负责人的工作能力，加大经济指标在工资分配中的权重，赋予管理权力，检验其管理能力，提高了部门负责人的组织管理能力。同时，还建立健全了部门、技术管理人员和员工三大部分岗位绩效评价体系，关键绩效指标与员工胜任能力指标相结合考核模式，通过考核打分，将绩效百分数的结果计入岗位绩效评价。确定了以利润、完全成本、质量标准化等考核项为共性考核指标，把生产任务、工作质量、材料消耗、费用支出等指标进行量化评价，实现了员工个人绩效目标与组织目标的高度统一。
    执行角色转变，变被动执行为主动核算，管理职能精细化。由于没有设置车间管理单位，就由班组长担负了车间管理职能，他们起草完善班组长管理各项制度，赋予每一个班组长经济指标、任务完成情况的考核权力，落实提高班组长待遇，强化班组长履职的检查考核，建立复合型班组长队伍。为加强对班组管理的指导，通过建立了厂领导班子成员定点联系班组（工作挂包）制度，对班组长的管理能力提高、班组的安全生产及各项经济指标的提升实行“一对一”的挂包帮扶指导，进一步提高班组整体素质，夯实了管理基础。
    思想孕育变革，观念引领未来。代池坝选煤厂转变发展理念，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、降成本、提效益、拓市场，为企业转型升级、创新发展培育新土壤，实现了组织扁平化、管理目标化、职能精细化，走出了精简高效、创新发展新路子。

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在治理亏损点、堵住亏损源，开辟新的经济增长点的同时，四川广旺能源集团公司践行工匠精神，对新单位实行新机制，要求他们从工匠之魂、之道、之术等方面穿新鞋走新路，精益求精，从而激发了新活力。代池坝选煤厂的工匠之心就是显著例子，其实行的事业部制管理，为广旺改革脱困开出了一剂新良方。

突破思维 创造奇迹


    代池坝选煤厂属广元市重点工程项目，设计能力为年入洗原煤150万吨，产品品种主要为高炉喷吹精煤、动力煤和泥煤等产品。2014年3月8日开工建设，2015年1月15日成功实现了系统联合调试带荷运行，2月15日进入试生产，4月15日达到设计生产能力，5月1日起实现稳定生产。当前，选煤厂实现了工效308.05吨/人，较设计能力增幅达8.53%，其设备、工艺领先于西南地区，达到全国先进水平。
    工匠精神在于思想领先，选煤厂的生产工艺是领先的，那么其生产组织架构、管理理念、管理方式也应该超前和领先的。为此，他们瞄准全国同行业先进水平，以建立新体制、引进新理念、树立新形象、创建新业绩为工作思路，以组织结构扁平化为核心，构建精干高效的管控机制。通过与同行进行指标对标，多项指标均优于其他同类型选煤厂，创建了建厂速度最快、投产达标最快、用工用人最少等多项奇迹。


机构扁平 人员精干


    工匠精神在于人员精干，代池坝选煤厂按照“纵向职能整合、产销研一体化运行”、“横向资源共享、接受公司专业化指导与服务”原则，跳出以前煤矿单位矿、科、队三级管理模式，减掉队（车间）管理层级，仅设置厂、机关部门两级管理。通过优化组织结构，厂领导班子、机关部门直接管理到班组，缩短了管理链条，减少了管理机构重叠，班子成员和机关全体管理人员直接与生产技术、经营管理、产品销售有机融为一体。
    在机关设置的过程中，本着精简高效、小机关大服务的原则，本着一岗多能、一岗多责的原则，整合人力资源，优化岗位配置，认真优化机关部门设置，不仅减除车间管理层设置，机关部室也只设置了综合管理部、生产技术部、财务部、质检部、营销部5个部门，在广旺公司下达的部门数量基础上减少部门1个，与其它同行相比较，减少管理机构一级，减少车间3个，提高了管理绩效和决策效率。
    科学定岗定员，从严控制员工人数。代池坝选煤厂设置班组12个，员工总数116人，比广旺公司审批的定员少19人，与同行业相比，减少用工85人。其中，机关管理人员控制在25人以内（含厂班子成员5人），仅占全厂人数的15%，与同规模选煤厂相比，减少部门3个，减少管理人员11人。

角色转变 激发活力

    工匠精神在于追求极限的创新活力。事业部制运行在代池坝选煤厂是一种初探，在广旺也是首例，没有可借取的经验，完全靠自身不断摸索前行。对此，他们首先转变领导角色、管理角色、执行角色，加快岗位责任建设，重心下移，强化基层，夯实基础，突出现场管理。
    领导角色转变，变粗放管理为精细控制，管理行为目标化。厂长、书记带头扎根产线尽职尽责，每天组织召开班前会，下达当班生产任务和技术指标，全过程参与每一个班组的生产和班组的管理，并深入现场解决具体问题，实行一线工作法。厂领导及部门负责人与技术人员、班组长、技能员工一起工作，参与技术课题公关，实施项目改造，改进生产工艺，优化作业流程，成功开发出生产5900大卡、5200大卡、3500大卡等之间的不同等级的高低热值煤种，实现了多品种产品生产及销售，满足不同用户需求的不同产品。截止2016年底，先后实施各项技术改造、设备技术消缺100余件，降本增效100万余元。实现了由行政命令、过程控制、结果考核向工作参与、业务指导和技能导师的转变，树立了干事创业的榜样。
    管理角色转变，变业务管理为经营管理，管理核心一体化。实行部门业务把各项经营指标与部门负责人挂钩，增强了目标意识、成本意识、管理意识。推行全面预算管理，抓好过程控制，注重结果考核，用实际经营管理数据检验部门负责人的工作能力，加大经济指标在工资分配中的权重，赋予管理权力，检验其管理能力，提高了部门负责人的组织管理能力。同时，还建立健全了部门、技术管理人员和员工三大部分岗位绩效评价体系，关键绩效指标与员工胜任能力指标相结合考核模式，通过考核打分，将绩效百分数的结果计入岗位绩效评价。确定了以利润、完全成本、质量标准化等考核项为共性考核指标，把生产任务、工作质量、材料消耗、费用支出等指标进行量化评价，实现了员工个人绩效目标与组织目标的高度统一。
    执行角色转变，变被动执行为主动核算，管理职能精细化。由于没有设置车间管理单位，就由班组长担负了车间管理职能，他们起草完善班组长管理各项制度，赋予每一个班组长经济指标、任务完成情况的考核权力，落实提高班组长待遇，强化班组长履职的检查考核，建立复合型班组长队伍。为加强对班组管理的指导，通过建立了厂领导班子成员定点联系班组（工作挂包）制度，对班组长的管理能力提高、班组的安全生产及各项经济指标的提升实行“一对一”的挂包帮扶指导，进一步提高班组整体素质，夯实了管理基础。
     代池坝选煤厂转变发展理念，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、降成本、提效益、拓市场，为企业转型升级、创新发展培育新土壤，实现了组织扁平化、管理目标化、职能精细化，走出了精简高效、创新发展新路子。




    谈及2017年的工作打算，该负责人说：将以对标管理、定额管理为主线，立足生产现场管理的薄弱环节和突出问题入手，强化预算约束，完善部门、班组、岗位预算管理体制，将预算指标逐级分解落实，形成全方位的预算执行责任体系。在生产上，紧盯一线现场和关键环节，在确保安全的前提下，精心组织，合理安排调整不同等级的精煤品种生产，抓好工时利用，提高洗煤小时处理能力，提高单产单效。大力推行部门工资承包制，将员工收入与生产任务、质量指标紧密挂钩，提高员工提产增效的积极性，确保各项生产指标完成。在管理上，围绕生产成本降低，进一步细化岗位责任，完善成本预算、生产经营对标管理、定额管理办法，明确职责范围，实行逐级、归口、到岗的全方位管控。加大修旧利废，采取逐月下达指标任务，努力减少新设备和新材料的投入使用，实现节支降耗。加强电力消耗定额管理，通过现场跟踪、技术革新等有效措施，对用电设备排查摸底,优化设备配置，合理制定生产用电一开一备制度，减少生产过程的设备卡堵、设备无效空运转造成用电的浪费，严控洗煤电耗，努力实现降本增效。