企业需要什么样的企业文化总监

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    企业文化人人可以谈，企业文化总监人人可以做。这里的“企业文化总监”是一个泛指概念，指企业内代表企业文化的那个人。也就是每个企业里面，只要一提起企业文化，大家自然会想到的那个人。这个人可能是创始人，总裁，老板，也可能是总监，副总，更多是主任，部长等人。企业文化总监是个什么人，企业文化就是什么样。企业文化总监是什么地位，企业文化就是什么地位。总之企业文化总监，就是企业文化的总代表。有的企业专门招聘空降兵、海归、MBA、外企精英担任企业文化总监，有的企业随便找一个文科毕业生，有的企业更简单，直接提拔一个貌似秀才的人即可。这些都直接反映了老板对企业文化的认知，反映了企业文化在老板心目中的真实地位。

    企业文化总监在企业内的地位，可以分为七个类型：

    第一型：偶像型

    优秀的企业文化都有一个偶像级的人物，如海尔的张瑞敏，华为的任正非，松下的松下幸之助，日航的稻盛和夫等等。这个级别的企业文化总监，大多都有深厚的中华传统文化底蕴，真切的现代企业管理经验，丰富的人生理念和感悟。他们一般都是企业的创始人，领航者，开路先锋。他们不仅本身就代表企业文化，而且自觉主动地去塑造企业文化。柳传志就曾公开说，自己只负责企业文化。这种类型的企业文化总监是最理想的，他们代表和塑造的企业文化，也是非常强势而成功的。这个类型是可遇不可求的，具有相当大的偶然性和机缘性。他们也是最常被举例的楷模，是企业文化的典范人物和主导因素。他们是企业文化的精神领袖和灵魂化身，主要通过精神感召而非威权来发挥影响。很多企业也有个别类似的人物，如高科技企业的学术权威领军人物。如果加以精心打造，再加上自己有意识地塑造，也可以成为这个类型的企业文化总监。具有这类人物的企业，企业文化建设最容易成功。
来源：中国营销传播网 作者：汪春风   

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第二型：幽灵型

    大型国有企业，以及外企跨国公司，其企业文化都不是有自己决定的。国企取决于国家政策，外企取决于总部文化。这类企业很多没有专职的企业文化总监。比如国企通常由党委书记代表，外企通常是由总部巡视人员代表。他们代表的都不是自己，而是控制企业无形的幽灵。即使设有专职的企业文化总监，个人发挥余地也不大。他们就像孙悟空一样，永远也跳不出如来佛手掌心。

    第三型：老板型

    很多民营企业的老板个人很强势，他们的权威和地位主导企业一切。企业文化就是老板的意志延伸，企业文化总监就是老板自己。他们与偶像型的区别在于，老板型的仅仅依靠威权作用，但本身素质不具备精神感召力量。在这类企业里，企业文化就是典型的老板文化。但这不是真正的企业文化，而是披着企业文化外衣的长官意志。

    第四型：副手型

    有些企业的企业文化总监是真实的职位，如副总裁、总监、企业文化委员会秘书长等。他们从属于企业老板，专职或兼职负责企业文化事务。这个类型的企业文化总监，依据其参与企业战略决策的程度，可以划分为核心型，游离型和边缘型三个类型。核心型的始终参与企业重大战略决策，地位稳固，深受信任，权势灸手，名望很高，有时甚至可以直接代表老板。游离型的只是偶尔参与企业重大战略决策，一切根据老板心情和态度决定。边缘型的则基本被边缘化，虽然挂着副总裁或总监头衔，但地位和作用仅相当于主管型。

    第五刑：主管型

    现在企业文化师职位有些热门起来。这类企业文化人自学成才，或者通过职业培训取得岗位证书，被企业招聘并委任相应的职位。比如企业文化专员，企业文化主任，企业文化部部长等。也有些企业没有这类职位，而是由人力资源部门或其他部门主管兼任。这个类型的企业文化总监，只能在自己职权范围内发挥作用。主要工作内容主要是新老员工培训，文娱活动组织，品牌对外宣传等具体事务。

第六型：主编型

    有些企业的企业文化就是一份内刊，除了主编及个别编辑外没有其他人。主编类型的企业文化总监，除了主要编辑企业内刊、墙报和网站等，有时还要兼起其他相关任务。比如组织活动，发放福利等。

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第七型：打杂型

    很多中小企业完全没有企业文化相关职位，他们的企业文化总监是由各类员工临时兼职的。企业文化在企业被视为临时的杂事，随便找几个人顶一下即可，或者临时找外面公司处理一下。比如制作标语口号横幅，宣传册，宣传片，网站管理维护，对外宣传活动等。有时老板也亲自参与，亲自动手，与员工打成一片。

    上述七个类型的企业文化总监，代表七种典型的企业形态。针对不同的企业形态，企业文化建设要采取不同的策略。企业文化咨询公司和专家大师，在不同形态的企业所发挥的作用是不同的。

    在第一型的企业里，企业文化建设是企业自己主导的。外来咨询公司专家，只是起到辅助作用。他们帮助提炼并形成体系，继而宣传推广落地。华为是先有任正非，后才有《华为基本法》；海尔是现有张瑞敏，后才有《海尔文化手册》。虽然他们同样是做着形式主义的东西，但由于企业文化的偶像存在，这样的企业文化依然保持着生机活力。这个偶像人物相当于企业内的活佛，只要他们精神还存在，企业文化就始终存在并发挥作用，并且能够随着企业发展而发展变化。华为和海尔的企业文化，早已经随着企业发展而变革了，其生机活力都是因为偶像始终发挥作用。这类企业的企业文化建设，既容易成功也可以持久。现在很多咨询公司，都把这类企业当作自己的成功案例，其实是有点欺世盗名之嫌。

    在第二型的企业里，外来的咨询公司专家大师，基本上无法影响企业文化根本，只能在外面做一些装修装潢工作。他们只是帮助企业那个幽灵穿衣打扮，让人看起来像企业文化而已。特别是大型国企的企业文化，基本上都是表面功夫。但是这这种形式主义表面功夫，对企业根本丝毫没有限制和影响，因此也不会伤害到企业生机活力。这种企业文化建设，可能无功但也无过，只是有钱没处花的消遣而已。他们精心制造出来的企业文化，只相当于一尊漂亮的假佛。且每一次更换企业领导，都会导致重新建设企业文化，本质上都是换汤不换药的作秀。

    在第三型的企业里，企业文化建设就是老板意志的延伸。咨询公司专家大师等同于老板的御用文人，负责将老板意志变成手册、制度、培训、形象物体等。老板怎么想怎么说，专家大师就怎么写怎么编。老板不想变，企业文化就不变。老板想变，企业文化就随之而变。无论变还是不变，这类企业文化都不是真正的企业文化。这个类型的企业文化，只能称之为反复无常、稀奇古怪的一尊怪佛。

    在第四、五型的企业里，无论是否引进外脑咨询，企业文化建设都处于从属地位。完全依赖自己力量来做，又有可能形不成体系，难以达到规范标准的要求。咨询公司专家大师一次性做完之后，企业文化就成了一尊死佛，对企业经营没有丝毫用处，也不能随企业发展而主动变革。

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这类企业文化花钱最冤枉，落地最艰难，是对企业文化既抱有幻想又最为失望的一个群体。

    在第六、七型的企业里，企业文化尚处于萌芽时期，还谈不上建设和完善。咨询公司专家大师没有施展手段的空间，因此予以忽略不计。这类企业也就是相当于无佛的状态。

    活佛，假佛，怪佛，死佛，无佛，是当今中国企业文化的五种典型状态。真正可以称之为企业文化的，只有活佛这一种状态。其他的假佛、怪佛，死佛，无佛都不值一提。但是这种状态的企业文化，完全依赖作为偶像的个人存在。一旦偶像轰然倒塌或自然消亡，企业文化也随之人走茶凉，人亡政息，人去楼空，人死灯灭。因此，要保持企业文化长久生命力，应该及早建立良好的内在机制，让企业文化能够自我新城代谢生生不息。完全把企业文化的生命，建立在偶像个人的命运上，是十分危险和脆弱的。因此，企业真正需要的企业文化总监，不仅应该本身是一尊真佛，代表并塑造企业文化；而且应该是一尊活佛，也就是能够及早培育企业内在机制的奠基人。企业文化人也应该努力提升自己，不仅努力为企业建设企业文化，更应该为企业培育内在机制作贡献。企业文化咨询公司和专家大师，更应该“授人以渔”而不仅仅是“授人以鱼”，不仅要为企业编造企业文化，更要为企业创造企业文化新陈代谢生生不息的土壤。这一点，正是目前咨询行业内普遍缺乏的意识和精神。

屈联西

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