【山东电力班组建设100例⑥】“四度结合”提升营销专业班组管理

柳雪松

　　■国网潍坊供电公司营销部

　　◆ 实施背景

　　班组建设“四大体系”运行以来，国网潍坊供电公司营销部紧紧围绕“强基础、重实效、专业化”这一主线，全面实施班组建设“PDCA”闭环管理，做到“四度结合”，持续推动“四大体系”落地与专业管理提升的融合共赢。

　　◆ 典型做法

制定管理工作计划，设定目标有高度

　　坚持服务、问题、创新、效能“四个导向”，结合营销服务诊断提升、“阳光100”服务品牌建设，开展班组建设问题诊断，制定提升方案，做到目标更明确、要求更精准、措施更具体。

　　强意识。常态开展班组建设“四大体系”培训宣贯、宣传交流、研讨学习，使每位管理人员领会班组建设的目的和导向作用，牢固树立管业务必管班组的理念。

　　定目标。针对专业管理、标准落地、监督评价、创新创效等六个方面，制定营销部班组建设管理提升方案和工作计划，确定管理“三清三优”(工作界面清、管理职责清、协作流程清;管理能力优、队伍素质优、工作业绩优) 和班组“四个提升”(管理基础提升、专业指标提升、人员素质提升、团队建设提升)目标。

　　细分解。针对目标按照5W1H的原则，细化实施对策并责任到人、明确时间节点，纳入营销部周、月重点工作计划进行全程管控，将专业管理和班组建设的每项工作细化到日、周、月，做到“四个凡事”(凡事都有标准、凡事规划在先、凡事有人负责、凡事有人监督)。

全面实施管理对策，落实措施有深度

　　把管理责任落实作为重中之重，针对目标计划细化专业管理和班组建设提升措施，全面梳理班组标准、流程、记录，实现项目化、模板化管理。

　　倡服务。推行“向班组承诺、为班组办事、请班组监督”服务机制，坚持“沉下去”抓调研，实行专工、班组双向互动机制，推行一线工作法，每月组织专工开展精准帮扶指导，进班组现场，摸实情、出实招、求实效，将班组管理由“布置考核型”变为“服务指导型”。

　　抓减负。制定班组八项、供电所十项减负措施，制定规范化、模板化流程，整合培训资源，精简工作布置，配备先进设施，改善工作条件，从细微处为班组减负。

　　重驱动。发挥对标的驱动作用，将82项营销专业指标责任落实到每位管理人员，编制指标提升“书”“卡”“表”， 建立指标诊断每月一例会、调度、检查、通报、总结的“五个一”工作制度，实行指标专业管理和班所管控“双结合”，深入查找问题和管理短板，持续增强指标分析改进能力。

强化过程有效检查，监督管控有力度

　　将班组建设与专业管理深度融合，实行“上下互评、双向督导”机制，闭环管控评价。

　　建体系。建立分级管控体系，将班组建设工作的部署、指导、管控、评价全面延伸到位，杜绝“缺位”“错位”。

　　健机制。健全班组建设部署—指导—评价—考核—提升的闭环机制，每月监督检查、通报督办。

　　互评价。基层每月对管理人员职责落实、包靠帮扶、专业管理成效进行监督评价，营销部每月分组对专业室检查评价、每季对县公司互查评价。

实行常态考核处置，专业管理有强度

　　建立“亮评价、找短板、促提升”机制，市县营销专业和供电所班组建设实行同标准、同部署、同评价，实现专业管理与班组建设并重，评价考核与评先选优并重。

　　定标准。制定执行营销专业班组建设考核细则，将班组建设与专业管理相互融入、一并纳入评价考核，重指导监督，细评价检查，严通报考核。

　　实考核。专业管理和班组建设同步考核，管理人员和基层连责奖罚，真正做到奖勤罚懒、奖优惩劣。

　　重应用。将考核结果与评先树优紧密结合，作为各类评优的重要依据，充分激发各级人员参与班组管理、提升班组建设的主动性。

　　◆ 取得成效

　　一是管理机制建成落地。通过“两级”帮扶落地，为班组、供电所解决人员、环境、指标提升等各类问题80余项，使管理更接地气，使班组更有依靠;系统内外班组结对共建活动523次，共同完成QC、技术革新、管理创新等课题成果212项。

　　二是专业管理深化融合。编制7类营销专业管理指导书和《抄表管理标准化流程》等20余项模板化流程，专业管理更加规范统一;创新“互联网+”供电服务模式，研发应用营业厅运营管理系统;变革市县抄核收业务模式，抄表业务分层集约。

　　三是管理减负全面实施。实施流程优化五点工作法(找、理、补、顺、并)，班组效率不断提升;建成两级创新实训室64个，配置移动作业终端554套，班组环境条件不断改善;搭建“营销业务交流论坛”，畅通了问题收集、答疑交流的渠道。

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好做法，好经验，值得学习，借鉴

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qiufeng0299

坚持服务、问题、创新、效能“四个导向”，结合营销服务诊断提升、“阳光100”服务品牌建设，开展班组建设问题诊断，制定提升方案，做到目标更明确、要求更精准、措施更具体。