抚油三厂精细化管理触角直达班组一线

张硕御月

抚顺石油三厂厂长刘升在接受记者采访时，感叹地说：“班组是企业的最小单位，是安全、生产、管理工作的最前沿，同时也是产生矛盾、酿成事故的第一环节。班组长是班组的第一管理者，其为人、素质和能力高低直接影响着整个企业的兴衰与成败！”

基于这种认识，两年来，中国石油抚顺石化公司石油三厂大力加强班组长队伍建设，将班组长划归人事部实行正规化管理，使精细化管理触角直达班组一线。内夯基础，外塑形象，2010年石油三厂再获抚顺石化公司先进单位称号。

月例会，搭建互动平台

针对班组长管理，厂长刘升亲自撰写、下发工作要求，要求基层车间每月召开班组长例会，车间领导班子成员和班组长全部参加。为保证例会质量，该厂规定每名班组长每月至少给车间提4条合理化建议，车间每月通报班组长建议采纳情况。人事部门适时安排人员，随机抽查各单位的班组长例会召开情况。通过月例会这一互动平台，车间领导层和班组长之间不仅加强了思想沟通，还加快了班组问题的解决，营造了民主、务实、和谐的工作氛围。在今年的抚顺石化公司员工代表大会上，该厂有12个班组获得公司先进班组荣誉称号。

季考核，视同干部管理

该厂十分重视班组长的日常管理工作，将班组长视同于干部管理，责成人事部门实行每季度一考核。各基层单位每季度向厂人事部报一张“班组长季度考核表”，内容包括班组管理能力、专业技能水平、岗位责任意识、应急处理能力、团结班组成员和车间综合评价六个方面。规定凡综合评价不合格的班组长，第一次车间领导找谈话，第二次调离班组长岗位。去年10月初，根据二、三季度班组长考核结果，该厂将1名不胜任的班长免去了班长职务。

年整顿，建立长效机制

为强化班组长的竞争意识、责任意识和忧患意识，从2008年开始，该厂每年进行一次全厂规模的班组长整顿，班组长全部解聘，重新竞聘上岗。为防止整顿流于形式，该厂认真制定了《班组长选拔任用程序》、《班组长岗位职责》和《班组长承诺书》，2008年分五次对19个基层单位的196名班组长进行了重新选举，有5个车间的7名原班组长落聘。2009年，该厂重新修订了《班组长选拔标准、程序和岗位职责》，再次整顿了19个基层单位的207名班组长，换掉6名。从得票率和员工评价上可以看出，经过连续两年的班组长整顿，石油三厂班组长的整体素质得到明显提高，班组长在员工中的认可度得到大幅提升。

作者：吴连盛

单位：中国石油抚顺石化公司石油三厂人事部