剖析绩效管理难点（二）——绩效管理指标体系与公司战略相结合

浅秋

作者：杨勇


前面我们谈到了绩效管理体系与管理管理体系相结合，是从绩效管理的整体的角度来讨论，现在，我们从绩效管理实施循环来讨论绩效管理的循环第一个环节，绩效计划中的难点：绩效管理考核指标体系与公司战略如何有效项结合。

大家都知道绩效管理成功的关键在于绩效管理考核指标的设计的合理性、科学性和导向性等。但是在我们设计绩效管理指标体系的过程中，会遇到以下两种情况：

第一种是一些企业战略可能存在不是很明确、具体和可实行性。

这种情况，我们很多同仁们在实际的操作中遇到过比较多的问题，特别是在小型企业和一些管理不规范的企业中会遇到问题，因为老板想进行绩效考核（我们不管他的动机是什么，这说明公司重视绩效考核（但在实际中应该是绩效管理）），可是他们有些不明确公司具体战略是什么，有些虽然有，也没有具体的。这种情况下，如果我们不了解公司的情况，盲目去做绩效管理，确实有很大困难，在这种公司中，一般企业文化也不支撑绩效管理实施，遇到此情况的企业，我们做人力资源管理者到底做不做绩效管理呢？

我的回答是做是肯定的，但是我们要找到一些方法。一般对此类型的企业，我建议采用以公司总体目标（不是战略）为基础进行分解目标和指标，以部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从工作业绩（KPI）、工作态度、员工行为、素质等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定不能是个人业绩都好而部门或公司的业绩出现很差的现象。在这种企业的绩效管理指标体系设计时，尽量简洁、有效，不一定要求非常完美。

第二种是公司的战略是明确具体而却有效的运行。

在这种企业中我们又如何将绩效考核指标管理体系与公司的战略相结合。这种与第一种情况有很大区别，我们有了明确的战略和目标，那么设计绩效管理指标体系就会不存在没有方向了。其实，绩效管理体系设计的宗旨是将公司的战略通过考核体系和绩效管理实施体系得以落地。将公司战略落地我们最常用的工具就是平衡计分卡（BSC），应用平衡计分卡（BSC）的四个维度对公司的战略进行分解或者说提炼战略主题，根据战略主题，按照公司的业务流程和工作流程分解到各部门，再根据各部门的各岗位职责明确每位员工的绩效管理指标和目标值。这里会应用到价值树法和成功关键因素法。

在次过程中，我们要把握一些关键点：

第一，在设计全公司绩效管理指标时，我们要注意对一些基层岗位个人指标设计时，不能完全照搬BSC的几个维度来设计个人指标体系，当然，对高层管理者是可以的。

第二，我们在设定个人指标时，一定要与公司的战略想联系和保持一致性原则。

第三，绩效管理指标必须满足SMART原则，必须满足：明确和具体性、可量化、可实现性、相关性、有时限性。不满足SMART原则的绩效考核指标不是完整的指标，我们设计绩效考核指标时要推敲和论证。

第四，指标的设定也一定要满足具有导向性，绩效考核具有导向性，而绩效考核指标是体现绩效管理的主要思想，指标设计必须具有导向性。

第五，在设定绩效管理指标体系时，一定与公司领导、部门领导、员工以及上下级之间充分沟通，达成一致的意见。

总之，在建立绩效考核指标体系的时候，必须与公司战略保持一致性，必须是公司的战略具体体现，满足SMART原则和具有导向性等，这样的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等。