一、基础条件薄弱企业的管理咨询
基础条件薄弱的企业,通常是企业内部关系复杂,领导力和执行力薄弱,CIO及其团队的号召力不强,使ERP项目实施难度过大。
一些企业或软件服务商将产品结构复杂,数据准备量大,作为决定判断实施难度的重要考量因素。但在实践中,我发现这些客观原因并不会必然地加大实施难度。在我所经历的成功案例中,有数据准备量高达十几万条的企业。而在不太成功的案例中,也有产品结构非常简单的企业。因而我认为决定实施难度的关键,不在于客观因素,而在于企业经营管理的主观因素。
通常,我不建议基础条件太薄弱的企业引进大规模的管理咨询,也不建议这样的企业要快速实施ERP系统。虽然从理论上讲,这些企业最需要管理咨询,但在事实上,如果企业自身太过虚弱,大规模和大剂量的咨询“用药”反而起不到应有的改善作用。因为对于这些企业而言,调动一点资源,理顺一些人事关系,需要付出太多的努力。
一个低风险的、比较可行的办法是,把管理咨询作为ERP实施的一个组成部分,将管理咨询范围局限在为ERP系统导航护驾,开辟道路,管理咨询的目标辅助ERP系统实现预期目标。在实施过程中,不求尽善尽美,而要集中力量,彻底解决企业信息流及其相关领域的管理“瓶颈”问题。ERP系统功能的应用也要集中在核心功能上,避免在支节问题上牵涉过多。
由于尽可能地缩小了改革的涉及面,因而使企业更容易取得“短、平、快”的实施成效,从而逐步培养和坚定企业的管理优化和信息化建设的能力和信心。
一家大型国有制造业企业就是在这种背景下启动了ERP项目。为了确保项目的顺利推进,我没有去解决这家企业的组织结构臃肿,薪酬不合理等问题,而是将咨询重点放在解决企业多级生产计划及多级库存等问题上,并围绕这些问题制定详细的解决方案,目的是尽快降低在制品保有量和库存积压。虽然只提出了不足十项内容的管理解决方案,但由于目标集中,重点突出,方案实施起来难度较小,因而不仅管理成效显著,而且ERP系统实施面临的难题。
由此可见,在管理咨询的恰当辅导下,即使是基础条件薄弱的企业,也有可能成功实施ERP。 |