转型发展的“急先锋” ——记赛尔能源公司综采一区副区长王大庆

何爱平

近日，在赛尔能源公司三矿综采一区工作面上，刚被该公司评为“优秀区队长”的副区长王大庆，正在上山口帮端头与支护工认真地卸着一个锚杆托盘，那个劲头好像外界与他没有任何关系，工作服已被不知是汗水还是淋水浸透，但是他毫不在乎。大家都说他不仅在现场，而且在管理工作中都是这样认真。
生产组织由“数量规模”向“质量效益”转型。王大庆在掘进技术员、技术主管岗位上工作了4年，去年3月份调到综采工区任副区长。他认为，作为一个带班人员不能以“任务观念”去完成领导安排的任务，必须以“经营理念”的思想管理区队，充分发挥好机械化综采效能，最大限度地追求质量效益，实现安全生产、效率效益“双增”。本着弹性生产、煤质达标、市场需求，组织生产增加效益的原则，王大庆充分抓好区队班组的工时利用，一接班就迅速组织职工排查隐患、处理上个班遗留问题。他把机电设备维护保养、生产环节包保到个人，实行“谁影响谁负责”的考核制度，以皮带、溜子外围系统的正常运转，保证工作面煤炭生产的有效组织。对职工实行绩效考核，向脏、苦、累岗位倾斜，工资与效率、安全和质量挂钩考核，以量计资、按吨计分，当天工分当天公布，日结日清，让班组算大账、职工算小账。望着工作面运输溜子里闪闪发光的“乌金”源源不断地流淌着，王大庆告诉笔者：“职工们在做好本职工作的同时，主动调架子、清浮煤，抢着扛料、干杂活，施工现场哪项工作滞后，其他岗位人员随时调配。”言语中，王大庆透露着自豪，“我们原煤班产平均达到了7刀，最多可以突破9刀，去年全区57名职工生产原煤124万吨，在中厚煤层条件下，人均工效是行业的最高水平。”
区队管理从“粗放型”向“精细型”转型。在近日的一个中班班前会上，王大庆在总结上个班存在问题时严肃地对职工说：“这几天的煤质不太稳定，必须控制好煤质，否则生产出来的炭不值钱，没人要，煤机司机不得割底割顶，支架工要及时支护顶板，煤机割炭走刀后，要迅速拉好超前架，保证煤机割完炭与顶板支护无缝对接。工作面顶板破碎地段，要及时打锚杆铺网支护，确保顶板矸石不进入煤流。”为确保煤质，王大庆经常向职工灌输“每节约1000元就有我一元钱”的理念，视职工为“人人都是管理者，岗位就是效益源”，推行“精测算、细分解、全覆盖、刚执行”，采取“降、堵、增”三招降低生产成本，把指标任务分解落实到每一个班组、人头，要求大伙上井不空手。对降成本增效益实行市场化管理，对两端头支护的锚杆锚索安排出口工及时退锚，每班保证两道回收120个顶锚帮锚的托盘，对回收的托盘每个给予0.2元的奖励，回收达不到95%的予以考核。对工作面使用过的防倒绳、道板、道钉、支架阀组回收使用，高压胶管爆管或破损后则一律回收长改短再使用。只要在现场，王大庆每天都会在工作面和两道来回走10几趟，检查运输环节的皮带、溜子和煤机等设备是否空运转。当A3008工作面临近断层处顶板淋水较大时，王大庆找来塑料袋悬挂到支架前护板上把水导入老塘，对底板淌到运输道的积水要求端头支护工半小时排水一次，千方百计减少煤炭的外水掺入，营造了“人人关注成本，时时控制消耗”的氛围，全年吨煤成本降至5.41元/吨。
安全管理由“被动监督”向“自我主动”转型。王大庆推行“安全四必讲”，即班前会必须讲安全；必须认真排查安全不放心人员；人人必须进行安全承诺；班组长必须现场交接班。筑牢职工思想预防，开展“算清安全四笔账”“事故案例警示教育”活动，突出“每日一题”的学习，组织职工观看“每周一案”，对现场操作人员实行结安全互保联保对子：煤机上摇臂与下摇臂煤机手结对子、一部皮带与二部皮带结对子、上下两道4个出口工各结2个对子等，形成了相互监督、互相提醒、安全联保的机制。分工采取以强带弱、合理配置人员，做到优强互补，取长补短。增强班长、副班长、验收员等人员的安全责任意识，人人有内部抓“三违”指标。元月份，一名出口工为图省事提前回料，他当即批评制止，责成整改，并给予200元考核，在班前会责令检查作出承诺。

何爱平

  

何爱平