“背”起18个下岗职工创市场的筑路人

杨保川

“背”起18个下岗职工创市场的筑路人

—记北京城建二公司田村路市政项目经理部经理邢洪杰

文/　杨保川

    邢洪杰，北京城建二公司田村路市政经理部项目经理。10年前，他义无反顾的“背”起18名下岗职工勇闯市场，将“劣”化优，聚“汰”成金，为企业开拓出效益路；为首都铺就出20多条优质路；为社会创造出文明路；为职工修建出小康路；为项目构建出和谐路。他带领的项目部连续五年夺得二公司的效益杯，2003年获北京市抗“非典”先进个人；2004年他领导的项目部被评为全国优秀项目部；他个人被评为全国优秀项目经理；2006年，他个人被北京市总工会评为首都劳动奖章；同年，他获得了全国“五一”劳动奖章……

聚“石”成“金”

那是1998年末，时值北京城建二公司大力推行项目管理法，项目优化组合异常激烈。当时，包括邢洪杰在内的18个人被优化出局。这18人当中，年龄层次相差很大，文化水平普遍不高。对于市政项目，优化组合已经满员，没有安置他们的可能；对于房建项目呢，他们又无一计之长，也不能安排进去。正当这18人牢骚满腹、怨气冲天、走投无路之际，安全员出身的邢洪杰站了起来，沉默了好久的他一字一顿、掷地有声地对大家说：“别人不要，咱自个儿就要争口气，干出个样来！……”

那能怎么办呢？怎么干啊？大伙满脸愁容、七嘴八舌地发问。

邢洪杰信心十足地鼓励大家说：“咱们自己摽成一团，咱们自个儿揽活干啊！”一句话激起了大家的信心和自尊心。

就靠着河南人这股子不服输的犟劲儿，邢洪杰“背”起了这18条好汉，以初生牛犊般的无畏无惧开始了他打“江山”的动人传奇。

说传奇，也并非言过其实。

邢洪杰一行18人组成的市政项目部10多年来，项目部不等不靠，以自觅活源为主，先后承建了海淀区北清路一、二期，圆明园西路、稻香湖中路、万泉河高架桥、信息景观大道、二龙闸路、温阳路等20项市政工程道路和海淀区市政管委道路大俢及海淀区新农村道路建设工程，筑路架桥总长达30多公里，工程合格率100%，优良率100%。累计完成施工产值5亿多元，上缴各种费用7000多万元，实现利润2200万元。特别是2004年间，田村路项目部同时承建三座桥、四条路，年创产值就近亿元……在项目部效益、职工收入步步上台阶的同时，项目部还多次承担了市政急活、险活、瘦活的救急项目，并成为北京市海淀区的义务抢险队，赢得了广泛的社会信誉。

“五路”文化

出师有名，邢洪杰奋斗的传奇首先从企业文化开始。

企业文化是一个企业或项目部的灵魂、纲领和奋斗方向。在二公司“爱兴”文化的陶冶下，文化水平不高，安全员出身的邢洪杰上任后，便发动所有员工献计献策，集思广益，延伸“爱兴”文化，最后出台了主题词为“五条路”的项目文化。后来，“五条路”逐步被提炼和完善。

即：为企业开拓出效益路；

为首都铺就出优质路；

为社会创造出文明路；

为职工修建出小康路；

为项目构建出和谐路。

从此，“五条路”确立了项目部的发展和奋斗方向。“五条路”的第一条路就是要为企业开拓出效益路。

效益从何而来呢？邢洪杰认为首先是人的因素，带好职工、用好职工、管好职工，发挥出全体职工的聪明才智就能为企业带来最大的效益。创效以人为本，是项目部一贯的宗旨。为了把项目部的员工锻造成出手成优，技术精湛，作风顽强的市政铁军，他们通过多年内培外训，知识技术的灌输很见成效。各个岗位上的职工既是管理员又是成本预算员。他们从承建的海淀中街第一条路开始就确立了以“成本预算为笼头”的项目管理控制体系，将预算成本与生产、技术、机械、材料、安全防护、人工用量等诸多项公开对照，随施工进展定期汇总成为一张详实的成本跟踪对照一览表，使每个岗位上的管理人员，都熟知工程盈亏，都关注成本控制，在本岗位管理中预知盈亏后，及时分析潜亏原因采取补救措施，调整管理计划，堵塞漏洞，争取效益的最大化。

这样以成本为主线，分头把关的过程控制，形成了一张覆盖全员，全项目的成本管理网络，使职工改变了各自为政的单纯业务管理的粗线条工作模式，将成本预算为核心展开各项管理工作。使工程盈亏全方位地牢牢控制在工程施工的过程之中，此法使项目部承建的20多条路(桥)工程无一损亏。

“五条路”中为首都铺就出优质路，也是一项硬指标。

在施工中，他们认真履行施工合同。在提高工程质量上，项目部建立了班组长、工段长、项目经理三级负责制的管理模式，进行了科学的“人、机、料、法、环”的分项施工控制和检查，通过编制《项目质量创优计划》和提前下发桥梁分项工程施工作业指导书，为施工人员进行质量“预热”。为了加强质量监督，项目部同时配备了4名专职质检员监控工程质量，形成了工程质量“目标管理，创优策划，过程监控，分项验收，持续改进的良性运转，从而有效杜绝质量隐患和质量通病，至今项目所承建的20余条路(桥)改造工程，项项成优。捧回了北京市市政工程长城杯金奖和中国市政示范工程金奖。

为社会创出文明路，就是项目部始终坚持“文明开道，安全为先”的宗旨，处处心系百姓，在修路架桥的同时，首先为百姓修出“文明路”、“环保路”、“方便路”、“安全路”，路桥施工一般导流复杂，封闭施工困难，安全危险性大，文明施工要求高，项目部从施工围挡到各类安全防护设施的投入，从《安全导流方案》到安全导流员等的配备，项项都是高标准、大投入、严管理，项目部连续四个工地被评为北京市文明安全工地，并被北京市海淀区树为文明安全施工的典范进行推广。

近两年，项目部又成为海淀区政府和甲方的义务抢险救援队且随叫随到。仅2008年雨季就全体出动义务抢险排水五次，第一时间保证了海淀区的交通畅通无阻，保证了奥运会城区公路自行车赛的万无一失。在文明施工上投入，在社会信誉上收获，良好的社会信誉又为他们引来了一座座奖杯和一个个后续活源。

项目部在“五条路”文化的指引下，已经形成了市场活源不断，工程项项成优、项目效益倍增，信誉彪升，职工收入丰厚的良性大循环。在市场微利、压价、中标率低的“怪圈”中，邢洪杰锤炼出了一支经营有方、技术精湛、作风顽强、敢打硬仗的市政施工铁军，走出了一条信誉、效益“双盈”的宽广大道。

职工为“宝”

职工就是财富，这话绝对是真理。

在任10多年来，职工在邢洪杰的心里永远是第一位的。他工作一成不变的准则也是先职工、后集体，最后才是效益。他说：“我就认这个理儿，没有职工，哪有效益？没有效益，哪有企业？”

项目从无到有，效益由小变大。项目经理邢洪杰带领职工为首都铺就20条崭新的大道，修路架桥总长达30公里，特别是2004年，36人的项目部同时开建三座桥、四条路。年创产值近亿元.....这些成就的取得都来源于项目经理邢洪杰紧紧抓好一个“人”字，管好一个“人”字，用好一个“人”字。

邢洪杰的项目部连续四年夺得北京城建二公司的效益杯。许多职工纷纷千方百计地挤进了当初这支没有人要、没有人去的队伍里。项目部也由当初的18人猛增至目前的50余人。项目部活源也有跟不上趟的时候，那时，邢洪杰没有把这些和他一起打江山的苦兄难弟推出去交给公司，而是在项目上建立了内部小劳务市场，把职工们“养”起来，赶他们外出学技术，学“本子”。在他的鼓励和支持下，项目员工也都认清了市场竞争形势，纷纷外出学技术，现在项目部绝大多数员工都有两三个“本子”，做到了一专多能，项目部也逐渐成长为一个学习型的技术精湛的新团队。

邢经理对待职工亲如兄弟，对待外埠职工，也是关爱到家。2004年，项目部同时承担着万泉河高架桥等三桥、四路的重任。看到民工们挥汗如雨，忘我工作的施工场景，邢经理马上安排项目部，为民工加“油”。值此一季，项目部就为几百号外施民工购买了十多万元的猪肉，让他们顿顿有肉，餐餐有油。工程竣工后，邢经理又让外施队评出8名优秀外施队员，让他们坐飞机疗养、住星级宾馆、每人近5000元到云南8日游。旅游归来后，8名民工激动地说：“俺们一辈子都不会忘记这次旅游，不会忘记城建二公司这么好的企业、不会忘记邢经理这个好人。”

“以人为本”，这句“地球人都知道”的话不一定谁都能做得到位，邢洪杰十几年如一日、用他的真情和汗水诠释着它。

忠诚企业

项目成本控制的关键要素在材料管理上，邢洪杰一直是严格控制，加强采购的透明度，完善手续，以计划为依据，减少采购的中间环节。材料进场，值班领导、值班员、质检员三方验收制，账明数清、无一“水分”，并限额发料，以节约为主，废旧利用、多管齐下，综合治理、降低成本。那是在温阳路工程施工中，当时急需外购10万立方米的回填土。其他施工单位的购土价格为每立方米16元。而他们项目部多方联系比较后，最后以每立方米10元的价格与北安河、温泉两个土厂签订了供土合同。10万立方米的回填土为项目节省60万元的成本支出。

在全长1.3公里的万泉河高架桥施工中，端引桥需要3万多方的回填土，他们通过材料的早计划，巧安排，提前联系附近挖土方的单位免费卸土，这一项又“捡”回68万元的材料和运输成本。

项目经理邢洪杰不仅重视合同管理，及时跟进与甲方变更洽商、算账收款，更重视施工现场的管理。在每项工程中他早出晚归，深入现场，从组织到人员安排，从施工方案到生产安排，从工序到工程节点，从材料到机械设备，环环相扣地狠抓成本管理。2008年，田村路项目部除了1.3公里的老山北路东延工程外，项目部处在半停工状态，剩下的就是几条乡村路改扩建，任务不饱满，由于管理到位，小活也变成盈利工程。

一个项目部仅一年盈利不足为奇，但邢洪杰领导的项目部连续多年不亏而盈必有其管理的真功夫和独特的管理理念。

“如果项目亏损，除政策原因以外，根子就在我项目经理一个人身上！”因为我是项目经理，握着项目部的财权、物权、人权，所有的经营合同都经过我的手，每一分钱都是我签发的，哪个地方能盈，哪个地方要亏，没人比我更清楚。一个项目经理不仅要会签字，关键是要会管理！”邢洪杰敢于独揽亏损责任，他是北京城建二公司公开把项目亏损的主要原因归于自身的第一人。

“我个人认为项目减人，那不是盈利的根本，减员不一定能增效。”邢洪杰如是说。“没活了，把职工推出去，那是不负责任的！也解决不了项目盈亏的根本问题，活是职工干的，要把职工利益放在第一位。”项目部成立十几年来，邢洪杰没有向公司人才中心送一名职工。

“项目盈利的主要原因，就是在于项目经理对企业的忠诚度，光想着怎样往自己的口袋里装钱，干一个工程就会赔一个，干俩就赔一双！”项目经理对企业的忠诚是工程盈利的重要因素。

成功者必有其独特的想法，居其位，谋其政，邢洪杰看似“奇谈怪论”的独白，实为十几年如一日的坚守，因为在他身上生长着忠诚企业的“爱兴”基因。

作者：杨保川

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