【转】中国煤炭报----直面挑战 做好“人”的文章

宝石花的心

一方面要妥善安置矿井关闭后的分流职工，一方面要通过定编定员合理减少企业富余人员。在企业改革的大背景下，陕煤化集团黄陵矿业公司人力资源管理工作突出重围，呈现出许多亮点。

直面挑战 做好“人”的文章

——陕煤化集团黄陵矿业公司人力资源改革侧记

●李金玲

从2014年10月开始，黄陵矿业公司逐步落实陕煤化集团出台的十项改革措施，按照集团部署：原陕煤建司所属的双龙煤业、瑞能煤业及黄陵分公司统一划归黄陵矿业公司管理，同时黄陵矿业公司负责苍村煤业、宁夏石炭沟煤矿的关闭工作。这是该公司成立以来经历的最大的一次人力资源改革。

依规依据安置，既要让机构改革取得成效，又要体现以人为本，这场战役必须胜利。

打牢改革的思想基础

思想是行动的先导，这么重的任务，员工们的思想工作一定要做好。

今年初，该公司党委书记、董事长范京道说：“改革发展任务艰巨、安全生产压力加大，公司面临着前所未有的挑战和考验，但我们要正视困难，苦练内功，主动作为，治亏创效。”

在范京道的倡导下，公司中层领导干部都成了一线的“常客”，他们利用班前会时间到区队学习室，跟班带班到工作面现场，为员工宣讲集团和公司当前面临的新形势，与员工进行现场交流。

“改革关系到每名员工的利益，这项政策必须给大家讲明白、讲清楚、讲透彻，我们要发挥好桥梁作用，这也是职责。”关闭矿井管理处党支部副书记、工会主席王保林说。

“大环境不好，企业的压力大，工资是降了，但没有‘大家’哪里有小家啊！”很多员工没有太多的消极情绪，更多的是对企业的一份理解。

合并精简，开启瘦身之旅

“要着重深化干部人事、劳动用工、工资薪酬三项制度改革，对公司所有岗位重新定岗定员，盘活人力资源，鼓励人员综合兼职、一专多能，达到减员提效的目的。”范京道说。

精简机关管理人员是改革发展的大势所趋，瑞能煤业率先行动，按照“小机关、大服务”的原则，将原有的13个部室进行机构合并，精简到5个部室；管理及专业技术人员由108人减少到53人，科级干部由73人减少到21人。被调整下来的人员根据其工作经历，按照“合适的人到适合的岗位”的原则调整到生产辅助岗位或补充到生产一线。

原瑞能煤业供应部副部长王继东这次就被安排到了综采一线，他说：“以往，在供应岗位上严格控制材料费用，努力实现降本增效，现在服从组织安排转岗到基层一线去工作，也是支持企业减员提效，都是为企业作贡献。”

创新管理，走出重要一步

“面对煤炭市场的严峻形势，我们制定下发了《富余人员分流安置实施方案》，严格按照标准劳动生产率重新定编定员，从制度层面规范促进管理，确保各项工作持续协调发展。”该公司人力资源部经理高俊平说，“这次改革不仅是人力资源的一次重新分配，而且是人力资源制度的一次重大变革，必须要改出效率。”

《富余人员分流安置实施方案》主要包括内部分流、转岗就业创业、内部退养等几个方面，与减员缩编不同的是，该公司成立了全新的生产服务分公司。

新单位的人员构成主要是关闭矿井后的分流人员、瑞能煤业等单位的富余人员，这支队伍将逐步承担起公司下属矿井部分掘进和安装拆除任务，在积累一定经验的同时承揽目前外包队伍的工程，降低成本、减少开支，这是在改革之下走出的最为艰难的一步，也是成效最为显著的一步。

“现在我们已经进驻二号煤矿展开巷道掘进工作，就目前来看，这支队伍已经过了融合磨合期，步入了正轨。”生产服务分公司经理李团结说。

这两年的融合发展，黄陵矿业公司的人力资源改革一直在有条不紊地进行，许多人通过转岗分流、就业创业、内部退养等方式，开始了自己的新历程。

编者点评 国企的改革越是进入攻坚期和深水区，触及的利益主体就越多，调整利益格局的难度也越大。就人力资源管理工作而言，可以说，目前最大的压力在于控制总量，最大的困难在于调整结构，最大的挑战在于激发活力。解决这些问题，注定是一个长期、坚持不懈的过程。

羊君

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