一块讲评牌激活基层管理

xiaojia

[SIZE="3"]—江西江维高科公司推行“班组管理天天讲”纪实

近日，笔者先后到江西江维高科股份有限公司（以下简称江维）电石、动力、热电、有机四大生产分厂，呈现于眼前的是设备井然，工艺稳定，人员精神饱满。一些新设备不用说，就是建厂初期（上世纪七十年代）的厂房、设备也打扫得干干净净。动力分厂空分工段工段长汪日告诉我们，这都得益公司狠抓规范管理，在基层大力推行了“班组管理天天讲”。这里每个岗位显眼处都有“班组管理天天讲”讲评牌，有些还有巡回检查路线图，主要指标曲线图，员工知道自己一个班下来“做了什么，做得怎么样”。

江维“班组管理天天讲”自2004年11月起试点、推行、实施20几个月来，使人人带着指标上岗，从最基层夯实了管理基础，推动了规范管理，有力地促进了公司生产经营水平的提升。从去年下半年到现在，生产经营水平拾阶而上，主导产品聚乙烯醇、自发电等屡屡突破历史纪录，成本下降，效益上升，公司呈现良好的持续发展局面。

[COLOR="Red"]起步：行动果决，组织有力[/COLOR]

管理要天天讲，这好像很难。可是难与易存在着辩证关系，认真去做就不难，能组织全员去做就能转为容易。

管理层的决心是主导的推动力量。2004年9月开始，江维管理层接触到“班组管理天天讲”这一管理形式，准确地讲没有现成的方案和细则，只有基本的理念和形式。面对市场环境和日益加剧的行业竞争，调整不久的公司新一任管理层以只争朝夕的精神高度重视这一管理形式，认为它正是在基层落实规范管理，实现“向外看、练内功、挖内潜”9字方针和“认真做好每一天”理念的载体。通过它把市场压力、成本压力有序传递到位。公司果断决定在电石分厂、动力分厂试行，视情推广。当年的11月，电石分厂、动力分厂率先试点，2005年初有机分厂、热电分厂、机电公司相继开展，“班组管理天天讲”在公司全面推行。四大分厂成立了领导小组，各分厂、工段两级班子给予了高度重视，小组成员按责任分工每天坚持不懈地检查现场和记录，及时讲评，定时上榜，按时兑现，为员工做表率。

工段长的权威作用是关键。工段长每天要主持对一天工作进行讲评，这就要求工段长要公正，而且好坏要讲评到点子上人家才服。所以各分厂工段长都由业务精、能力强、敢负责的同志担任。通过“班组管理天天讲”工作，他们也提高了水平，树立了权威。

班组长的兵头将尾作用是基础。公司通过班组长培训班提高班组长管理水平，分厂提高班组长的待遇，并下放相宜的工作权力，提高班组长的地位。

员工的认同是前提。公司生产安全处、宣传部、企管处等部门深入生产一线，讲解这一管理方法，解答疑问。分厂、工段结合具体工作传递到每一个班长、班员，统一认识。试点时电石分厂对少数不太认同的管理人员、岗位员工进行了沟通引导，对个别班组长进行了撤换。

[COLOR="red"]方案：突出重点，全面覆盖[/COLOR]

简单就容易去做，有人去做就有成效。江维“班组管理天天讲”抓住生产过程中的主要矛盾，结合以往管理经验，理出各岗位几个重要指标，突出重点。像电石分厂电炉工段重点围绕电石产量、电单耗、发气量三个指标努力；有机分厂醇解工段围绕产量、优级品率努力，有机其它几个工段围绕主要塔、釜的物料纯度精心操作；热电分厂抓住蒸汽耗煤、自发电成本等主要指标开展劳动竞赛；这样员工工作中有清晰思路，用心用力，从而带动了全面的基层管理。现在四大分厂都有成套的“班组管理天天讲”实施方案，涉及安全、工艺、设备、巡回检查、班组管理、现场管理、劳动纪律等内容，覆盖基层管理工作的每一个方面。如有机分厂“班组管理天天讲”有8大项，150多个考核点，分厂还建立了班组学习、自查自纠、废物料登记等制度。制度（方案）比推行初期健全了，操作性也强了。工段对所属各平行班有《考核细则》，有明确的评分和奖罚标准，管理人员和班员都说《考核细则》切合实际、有操作性。这里有三个原因：一是制度设计中由有经验同志参加，如工段的《考核细则》由本工段段长牵头，工段长一般是从本工段班员、班长做上来的，对生产和人员都相当熟悉。二是受考核单元认可。如班组长参与《考核细则》讨论。三是充分征求广大员工意见后确定办法。

[COLOR="red"]运作：规范形式，全员参与[/COLOR]

凡事都离不开形式。“班组管理天天讲”核心形式是“检查、讲评、上榜、兑现”8个字。除大修、抢修等特殊情况外，四大分厂开展“班组管理天天讲”的工段都坚持做到了“天天讲”。一是按类进行了现场检查和记录检查。二是对各班组进行了打分和讲评，点不足，提改进措施。三是在黑板上通报公布，并附有班组长名字。四是按规定严格进行了奖罚。通过日复一日的坚持形成了班与班竞赛的氛围，正如一些班组长所讲：落后了几次脸上就挂不住了，得想办法努力。这样就促进了各班组工作质量交递上升。从现场看，各项工作井然有序，设备清洁，工作稳定；从工作流程看，人人明确工作任务、工作标准。从效果上看，班组管理天天讲带来了工作质量的普遍提高，从最基层夯实了公司效益的基础。

“班组管理天天讲”在实践中带来了许多可喜的变化。以公司、分厂两级特护设备为龙头的设备管理工作，通过每班4次的巡查、检测，从最细微处保证了大小设备运行状况在受控中，极大地提高了设备运转率。特别是一些大型设备，如电石冷破机、有机6台鼓风机和醇解粉碎机等运转周期都成倍增长。“班组管理天天讲”开展以来，热电三台炉从未发生结焦，动力空分分馏塔运行周期从3-6个月延长到18个月。巡查中员工责任心增强，多次查出隐患。如热电谭国庆、占长明及时发现直配室电开触头隐患，热电余喜利及时发现锅炉风机隐患和增压机隐患，电石电工发现变压器隐患，等等。
“班组管理天天讲”促进了各工段人员的优化组合。如动力冷冻工段班长与班员互选，优化竞赛单元，实现了生产稳定高效节能。

“班组管理天天讲”使一些老大难问题迎刃而解。最典型的是锅炉零米层到13米层的卫生，最可行的办法就是天天扫，否则煤灰多时可积到20公分厚。“班组管理天天讲”中员工坚持不懈地清扫地面，擦拭设备，一举根治了“老大难”问题。这一效果在电石石灰工段、电炉工段等地也得到了生动的体现。

“班组管理天天讲”还激发了员工在基层的创造性和积极性，带来一些人们意想不到的效果。如动力上水工段以高质量的工作，提高沉淀水水质使之达到过滤水质量要求，进而取代了过滤水，仅电费一年就节约40余万元。

由于基层管理进一步细化落实，促进了四大分厂在生产指标上的良性循环。提升了生产水平。

[COLOR="red"]走向：坚持、创新和形成执行力文化[/COLOR]

坚持就是始终坚持好“班组管理天天讲”的形式。“班组管理天天讲”工作开展以来，电石、有机、热电、动力四大分厂一直以认真的态度，把这项工作作为分厂生产管理的平台和抓手，作为分厂基础管理工作的主线来做好，在摸索中发展，在发展中完善，并不断自我加压，联系实际对“班组管理天天讲”进行细化和提升，逐步为管理人员和基层员工所接受并习惯，已成为公司生产管理基础工作的主要载体和渠道。省纺织集团公司2006年工作会认为：集团公司各单位生产管理基础工作应推广江维高科“班组管理天天讲”的做法和经验。为进一步规范、提升公司“班组管理天天讲”工作，公司今年下发文件，专门成立了生产基础管理检查小组，按照情况介绍、查阅制度、现场验证和交流互动四个环节对分厂进行检查。至此“班组管理天天讲” 工段、分厂、公司三级检查制度已形成。

创新就是不断丰富“班组管理天天讲”内容。在9月份开展的生产基础管理专项检查中，已发现如下趋向：一是考核指标更加细化；二是分厂传统管理形式与“班组管理天天讲”做到了有机结合。如有机分厂的小指标竞赛、热电分厂的每日劳动竞赛等；三是班组管理主要内容图表化、格式化。如各分厂的每周一题、动力分厂的巡回检查路线图、主要指标曲线图等；四是推出了工段和工段之间的竞赛方式。如电石分厂、有机分厂“工段管理天天讲”、热电分厂“文明工段考核”等；五是能主动改进提高。今年年初，四大分厂根据上年度工作经验都对方案进行了认真的改善工作，进行了创新和提升。

形成执行力文化就是使“班组管理天天讲”成为员工的自觉自为。通过坚持这一形式，使之成为基层生产的管理内容，成为管理者和员工提高执行力的行为习惯，进而成为文化。歌曲《敖包相会》中的“敖包”是由大小石块堆积而成，是指路用的，靠每个路过的人放上一块石头获得为人指路的快乐、得到指路的好处和一个悠远绵长文化情绪，使之千百年不被风沙湮没。江维员工认真执行“班组管理天天讲”，认真做好一天就是为江维添了“一块砖”，加了“一片瓦”，并以此获得把事情做好的快乐、收入增长的实惠，个人和公司发展空间增大的愉悦。江维正是借“班组管理天天讲”这个载体和平台，落实公司“认真做好每一天”、“在基层狠抓、狠抓基层”、“反复抓、抓反复”等管理理念，逐步形成“班组管理天天讲”独有的执行力文化。

正如江维高科公司董事长白岗指出，“班组管理天天讲”大多是重复昨天的故事，但今天要比昨天更美丽。倪文恩/文[/SIZE]

张耀杨

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