《班组天地》【论剑管理】2017年第5期组稿讨论：班组长为何总叫累？——关注班组长

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 班组长的“累”源于担当精神和激励机制的缺失
河钢宣钢检修公司杨玉清
企业班组是职工生产、生活的最小单元，它的一举一动关系到企业的健康发展。而作为班组长，一言一行更是职工的“晴雨表和风向标”。培养班组长的担当精神，不仅可以让班组长工作有干劲、有朝气有激情来圆满的完成上级交给的各项工作任务，而且可以凝聚职工战胜困难、科技创新、小改小革、修旧利废等，为企业创造出更大的经济效益。
而有些企业，出现了“只让马儿跑，却不给马儿草”的尴尬现象，使班组长们感觉工作即体乏又心累。造成了一些班组的组长岗位无人问津的尴尬局面。职工们不愿意干有苦、又累、又得罪人的班组长岗位，关键在于企业缺乏对班组长岗位的正确认识，没有对职工进行正确的引导和培养，没有给班组长们一定的职权和福利待遇。
河钢宣钢检修公司钢轧机械作业区工会在创建标准化班组的过程中，积极培养班组长的担当意识和精神的同时，消除班组长的后顾之忧，为班组长创建了良好的工作环境。制定了班组长不仅在奖金收入上高于职工的倍，而且在评先、职称鉴定和提干上都作为最佳人选的政策。因此，让班组长们从思想上认识到班组长岗位的重要性，让他们从心理上摆脱了压力，感觉到组长岗位的乐趣。企业的重视，激发了班组职工尤其是本科生竞争班组长岗位的动力，确保了优秀班组长层出不群。
近期，该作业区钳工五组组长赫晓烨被作业区提拔成为了业务主管，他深有感触地说：作为基层班组长，只要你有所担当，兢兢业业的干工作，企业是不会忘记你的。作为80后本科生，他参加工作后，就感受到了宣钢企业文化氛围担当意识和精神。从班组钳工做起，一步一个脚印干到了技术组长，又从技术组长干到了班组长。身份的不断变化，企业培养他的担当意识和精神却始终没有改变。正是这种执着的精神，让他成为了大学生的佼佼者和职工的楷模。
在他曾经工作过的班组，一些优秀的本科生，在他一言一行的感染下，工作中任劳任怨、思路敏捷且创新意识强。他便因势利导，积极培养他们的担当意识，让他们挑大梁担任钳工班长，并在奖金分配上有所倾斜。不仅激励了这些本科生的能动性和创造力，而且提升了班组的综合管理水平和技术创新，为班组培养了德才兼备的后备力量。他先后为班组培养了本科生张京博和程枫桐，一位成为了见习作业长，一位成为了班副组长。
企业班组根基要牢，重在对职工的思想教育和人才的培养。班组长的培养也要与时俱进，奉献与收入和晋级相结合，不断创新培养思路，让有担当、有能力、懂技术、会管理的职工走上班组管理岗，为企业贡献聪明才智。只要这样，何愁企业没有优秀的班组长哪？（杨玉清）

爱好作为

班长要在   “减和增”上找医治“累”的良方
        作为企业兵头将尾的班组长，整天面对忙不完 的班务和工作，身心确实有被掏空的感觉。常听一些基层班长说，虽说在工资待遇上比组员高许多，但每天面对工作上的压力，精神上的折磨，无疑也是在对自己生命和健康的摧残。比如：单位要求班组长24小时手机不能关机，生产遇到突发事件必须在短时间内组织人员赶赴现场开展设备抢修。
           然，不是每个班长在设备抢修抢险时都能快速有效地组织到人员，并按质按量完成上级抢修任务。因为不同的班组管理，就有不同的班组文化，其凝聚力和战斗力也不尽相同。比如，有的班长平时在班组不注重打好群众基层，到关键时候，组员也不会听班长召唤。于是，这样的班长在班组没有号召力和影响力。
            更重要的是，这样的班长不仅完成生产任务都感到很吃力，而且其在处理班组日常管理工作上也是焦头烂额。班组每天大事小情有许多，班长只要有一处不到场，其事情就难办。而班长每项工作都到场处理，这又难免顾此失彼。为此，班长就经常处于两头受气尴尬境地。既有上面领导施加的压力，又有下面组员工作不给力的被动。
      因此，笔者认为， 班长要学会在“减和增”上找医治“累”的良方。所谓“减”，就是班组长要善于自我减负。如今在基层班组各项事务确实是多而繁杂，如果每天都由班组长一个人来单打独斗，即便自己浑身都是铁也打不了几颗钉。因此班长在日常工作中，要善于多放手，最大限度地发挥好班组每个人的主观能动性。
             俗话说，一花独放不是春，百花齐放春满园。一个班组就是一个战斗集体。作为班长，平时在班组就要善于观察，对班组每个员工的性格、兴趣和爱好都要有一个全面了解，同时还能将每个人都放到合适的岗位，并能在岗位上发挥好其应有的作用，这样班长不就省心省力了吗？ 比如，我们在应对生产设备跑冒滴漏中，班组完全可以安排人员夜间轮流巡视和值班，把夜间值班电话对外公布，这样班长夜间电话不就转移了吗？即便还有操的心，那也是在人员管理和安排，至少身体也不会疲惫不堪吧。   
       事实上，我们有的班长在这方面，就容易忽视这一点。有的班长不是不想放手让组员来分担，而是处于对组员做事不放心；还有的班长是没能力来激发组员工作激情。于是，班组长整天陷入事无巨细，样样都靠自己来操心被动境地也就不足为怪了。所以，这样不仅自己感到心力憔悴，而且有时还有力不从心的困惑。因此，班长还要在“增”字上下功夫。所谓“增”，就是班长要增强自身的综合能力。只有班长自身综合能力过得硬，其在班组才有权威性和影响力。
        俗话说：强将手下无弱兵。虽说班长要放手让组员独当一面，但这也不意味着班长全身而退，还必须对班组工作有一个宏观上掌控。至少组员所做的事情，你人不到，但心必须到。用通俗话说，这就是班组管理。如果把班组每个组员比喻成棋子，那么班长就是棋手，如何用好每颗棋子，下好棋，关键就看班长的谋篇布局，能力水平。
            我们说，干工作要讲究方式方法，方式方法对了头，一切事情就迎刃而解了。班长叫苦喊累，是因为身上负担重、能力水平也跟不上，一遇到事就急得团团转，身体与身心极度疲惫，在这种情景之下，即便福利待遇在诱惑人，可能他们都享用不起啊！所以说，班长要把自我减负与自我增强能力有机结合起来，用科学的管理手段当好企业的兵头将尾，这样才不至于叫苦喊累。

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多为矿山企业劳务派遣制班组长“松绑解负”
匡国友
矿山企业班组长的工作事无巨细，千头万绪。企业安排部署的每一项工作都要在班组执行与落实，俗话说：上面千根线万根线，下面一根针，班组长就是这根针头，千丝万缕都要穿班组长这根“针头眼”，因为班组长是“兵头将尾”，又是生产工作骨干。这十分形象地说明班组长工作的“多”与“杂”。
笔者长期工作在矿山企业基层生产单位工作，且经常到矿山井下生产工区一线生产现场了解工作情况，接触这些底层深处的劳务派遣制班组长比较多，就说说他们的“不堪重负”与“苦衷”吧。
工作事项多很忙。承担矿山企业井下掘进或采矿任务的大多是劳务派遣制员工，而这些班组长，早上一上班就要参加工区的班前会，组织召开班组班前会，传达工区班前会精神，安排本班生产任务和安全、成本管理等工作。例如一个采掘班组的班组长，大多是风钻、爆破工，要领取生产材料与炸药，要尽早赶到井下采掘工作面处理松石；要有序组织生产，还要时刻关注生产过程中工作面和班组成员的安全可靠状况；既要组织落实本班的成本管控，又要抓好生产现场管理；还要在生产安全技能上做好对班组成员的“传、帮、带”，及时处理好生产过程中影响生产的问题；还要关注班组成员的思想情绪和身体状况，发挥好班组整体作用，提高生产效率、效益。班组长作为“兵头将尾”，事事要走在前面，发挥带头示范作用。
分配不敢拉开档次。矿山井下采掘生产班组一般3-5人，大多采用计件工资制，单位根据班组完成月生产任务、安全情况、生产成本管控等，结算工资。据了解，这些班组长大多是平分班组成员工资，不敢根据每个人的考核情况拉开工资分配档次，担心影响班组成员间的团结和关系融洽，怕影响班组成员的生产积极性，担心今后不好开展工作。
心理防护能力差。2016年5月，笔者曾采访报道矿山井下生产单位一位善于认真思考、积极主动管理好班组的班组长，特别是在生产组织和安全上创新管理，自己买电脑、投影仪，建立井下现场宣传栏，培训员工，有限提升班组生产效益和安全保障水平的事迹。稿件发给工人日报《班组天地》后，接编辑通知，要求完善有关内容，再次采访他时，他不愿接受，也不同意报道。究其原因，原来是矿山内部报纸报道他的事迹后，很多劳务派遣制的班组长和员工对他冷嘲热讽，说他想冒尖、想出风头、想往上爬。他心理素质差，抵挡不了这些风言风语，又担心以后不好开展工作，坚决反对宣传报道。
“五险一金”得不到全部保障。这些班组长大多家在农村，都属于劳务派遣制员工，有的工作了2、3年，有的工作已超过10年，用工企业和员工个人大多只缴了养老保险、医疗保险，企业给其缴了工伤保险，企业和员工个人应缴的失业保险和住房公积金没缴，企业应给其缴的生育保险没缴。
家庭负担拖累心烦。这些劳务派遣制的班组长大多来自农村，一般都有2个及其以上的小孩，现大多40多岁，下要供孩子上学，上要赡养父母，妻子大多没有工作，家庭负担重；由于生产任务重，早上班晚下班是常事，如生产工作中遇到棘手的事，下班又遇家庭的不开心之事，可谓是不堪重负、身心疲惫，精神焦虑，生产工作与家庭都会受到不同程度的影响。
综上所述，要给这些劳务派遣制班组长“松绑解负”，要增强他们对企业的向心力和凝聚力，要充分调动他们的生产积极性、主动性和创造性，笔者认为用工企业要关心爱护这些“兵头将尾”，为他们创造发挥工作潜能的宽松环境和良好条件，多为他们“松绑解负”。
充分发挥班组成员作用。很多矿山企业班组都配备了“安全管理员、成本核算员、质量管理员、业务辅导员、政治宣传员”。建议企业生产单位的班组配备好这“五大员”，充分发挥好这“五大员”的作用，给班组长“解负”，使班组长从繁琐的工作中解放出来，腾出更多的时间和精力，做好班组生产组织和班组管理工作。
建立严格考核、按劳取酬机制。企业班组只有建立严格的绩效考核、按劳取酬机制，合理拉开工资收入档次，才能进一步调动班组员工的生产积极性，生产工区或车间每月不要将班组计件工资发给班组长后不闻不问，要督促班组长根据班组员工出勤率、生产工作、安全、成本等情况考核后，将班组员工工资分配情况向工区或车间上报审核后再发放，确保班组长得到应有的工资收入，并适当提高班组长津贴，促使这些班组长更好地发挥作用。
加强宣传培训，提高班组长素质。大力加强矿山企业及二级单位、劳务派遣制员工班组的宣传工作，利用多种形式广泛宣传各方面的先进典型，特别是劳务派遣制员工班组的先进典型，潜移默化地感染、激励、鼓舞员工干劲，营造“踏实干事、拼搏奉献、积极向上”的良好氛围；加强对劳务派遣制班组员工和班组长的岗位技术、企业文化等综合培训，不断提高员工和班组长的工作能力与综合素质。
彻底解决他们的“五险一金”问题。聘用劳务派遣制员工的企业，应严格按国家规定，给他们彻底办理好“五险一金”，解决他们的后顾之忧，并根据他们的年度考核评价情况，对连续三年或五年被评议为“优秀”的劳务派遣制员工，按期转为企业正式员工，使他们安心矿山井下工作，真正觉得在矿山企业“有干头、有奔头、有劲头”，从内心里深切地感受“自己是矿山企业的一员，而为此光荣，为此自豪，自发地增强工作使命感、紧迫感和责任感”，爱岗敬业，勤奋工作，为企业持续、稳定、健康发展建功立业。
进一步关心爱护，为他们排忧解难。矿山企业应像关心爱护正式员工一样，关心爱护这些劳务派遣制员工，使劳务派遣制员工真正感受到，企业关心爱护他们与关心爱护正式员工没有两样。走访劳务派遣制员工和班组长家庭，帮助他们实实在在地解决工作中、家庭的困难和矛盾，才能更好地激发他们的工作热情和工作干劲。

沩水云飞

引用第9楼cyh951751于2017-04-15 11:33发表的  :
各位老师好！仔细看了一下跟贴，感觉有些贴子意犹未尽，故在此建议各位老师围绕主题“累”字，去叶修枝，剖析根源，思考对策，挖掘案例，使之具有传播借鉴和推广价值。一句话，如何让班组长在加强班组管理中轻松起来。

请已经提交稿件的作者按友华老师的提示进行修改完善。

象棋王

----以“管、能、关”多措并举，让班组长“轻松”起来
来宾华锡冶炼有限公司  曾宗华                                                         

    在基层做班组长，很多人都叫“累、累、累”，到底有没有“不叫累”的班组长呢？回答是肯定的，有！
    班组是企业架构的最小细胞，亦是企业生产与管理承上启下的最小单元。基层班组的工作好坏，关系到企业能否健康、有序发展。作为基层班组的一班之长，如何才能使自己工作顺心，让班组工作有序开展，使自己不言累，不叫累，而且能确保圆满完成上级交给的各项工作任务，要做到这一点并非易事，要不，为何有众多基层班组长都说这个“芝麻小官”不好做，甚至不愿意做，总的来说就体现在一个“累”字上。班组长是企业最底层的管理者，他即要面对班组职工，又要对上级负责，在做好上传下达同时，天天面对是如何将上级精神在班组中贯彻实施落实到位，以此确保做好班组每一天的工作，让班组员工理解、自己顺心、上级满意。要真正做到这三点，这其中的秘诀在哪呢？笔者在基层做班组长多年，有亲身经历和深切的体会：以“管、能、关”多措并举，让班组长“轻松”起来。
    “管”就是从管理入手，结合您所在班组制定出可执行的班组管理制度，这里要特别强调是“可执行”这三个字，在符合上级文件精神的前提下，不能硬套上级文件出台死板的框框制度，从班组所处岗位实际出发、从搞好班组日常工作出发、从确保完成上级下达工作任务出发，制定切合实际的班组管理制度。而班组管理制度出台前一定要经班组大多数员工讨论出一致意见，并报上级主管部门批准，方可实施。“没有规矩不成方圆”，班组管理有了制度作保障，并做到在制度面前人人平等的原则，这样班组员工才会与你一条心，处处配合，你开展工作起来就会觉得顺心，反之如果得不到班组员工的真心配合，你就会感觉到身心疲惫，哪有不“累”的道理。
    “能”就是指班组长自身的能力，即指管理才能，更指自身技术素质或过硬的专业技能，这是做好班组长工作又一指标，人们常说“打铁还需自身硬”说的就是这一道理。作为班组长对自身管辖区域内的生产工艺技术、设备性能等，能做到胸有成竹、能应对处理各种突发事件或分析处理设备疑难故障、能拿出自己独到的见解，在班组中称得上行家理手，班组员工认为你有能力带好这个班组，完成上级交给的各项工作任务。反之班组员工就会不服你管，甚至会百般为难、公开与你作对，这种现象在企业里还是比较常见的，这也许是部分叫“累”班组长说不出的苦衷。笔者曾做过有50多人的生产工序长和只有7、8人的电工班班长，两者在管理上虽有不同，但在“能”字上的要求是相通的。值得一提的是我在做电工班长的数年当中，由于管理得法，再上自身电气技术过硬，班组内部员工同心同德，目标一致，为出色做好班组辖区内电气设备维修工作，为生产保驾护航创造良好的先决条件，作为电工班班长的我，彻底从“累”中解放出来，我带的班组多年被评为公司模范班组，我个人也多次荣获优秀班组长称号。
    “关”字是指作为一班之长，在8小时内，注重关心自己班组的每一位员工，不仅要关注他们的工作，而且要关注他们的思想动态，及时给予帮助，解决问题；而在8小时外，更要关注员工在生活上有什么困难，并想法设想尽力给予帮助。谷话说：“滴水之恩，当涌泉相报”，班组员工得到你出手相助，觉得你把大家当兄弟姐妹，那有不感极你的道理，人心都是肉长的，久而久之你所带的这个班组员工不仅仅是你的下属，更是你的朋友或兄弟姐妹，一心一意支持你的工作。反之如果一个班组长只把手下人当枪使，好处自己一个人拿，苦活、累活都让手下人去干，从不为班组员工着想，是想，这样做，班组内员工会真心配合你吗？这样的班组长不累才怪呢？
    当然，要把班组长从“累”中解救出来，还涉及到许多客观因素，比如企业的管理体制、经济效益的好坏，企业文化、上级给予班组长的支持程度，以及许多与生产安全环保等无太多关系的杂事困扰等等，都是导致班组长叫“累”的重要因素。企业日前客观存在不良因素，作为班组长不能左右，只能向上级提建议，力求改变。但如果首先确保班组长自身综合能力得到提升，就会增强自身解“累”的实力，在同等条件下比别人做得更好，更舒心些，这样也能充分享受强化班组管理所带来的红利—让班组长“轻松”起来。

象棋王

以“管、能、关”多措并举，让班组长“轻松”起来

来宾华锡冶炼有限公司  曾宗华

    在基层做班组长，很多人都叫“累、累、累”，到底有没有“不叫累”的班组长呢？回答是肯定的，有！
    班组是企业架构的最小细胞，亦是企业生产与管理承上启下的最小单元。基层班组的工作好坏，关系到企业能否健康、有序发展。作为基层班组的一班之长，如何才能使自己工作顺心，让班组工作有序开展，使自己不言累，不叫累，而且能确保圆满完成上级交给的各项工作任务，要做到这一点并非易事，要不，为何有众多基层班组长都说这个“芝麻小官”不好做，甚至不愿意做，总的来说就体现在一个“累”字上。班组长是企业最底层的管理者，他即要面对班组职工，又要对上级负责，在做好上传下达同时，天天面对是如何将上级精神在班组中贯彻实施落实到位，以此确保做好班组每一天的工作，让班组员工理解、自己顺心、上级满意。要真正做到这三点，这其中的秘诀在哪呢？笔者在基层做班组长多年，有亲身经历和深切的体会：以“管、能、关”多措并举，让班组长“轻松”起来。
    “管”就是从管理入手，结合您所在班组制定出可执行的班组管理制度，这里要特别强调是“可执行”这三个字，在符合上级文件精神的前提下，不能硬套上级文件出台死板的框框制度，从班组所处岗位实际出发、从搞好班组日常工作出发、从确保完成上级下达工作任务出发，制定切合实际的班组管理制度。而班组管理制度出台前一定要经班组大多数员工讨论出一致意见，并报上级主管部门批准，方可实施。“没有规矩不成方圆”，班组管理有了制度作保障，并做到在制度面前人人平等的原则，这样班组员工才会与你一条心，处处配合，你开展工作起来就会觉得顺心，反之如果得不到班组员工的真心配合，你就会感觉到身心疲惫，哪有不“累”的道理。
    “能”就是指班组长自身的能力，即指管理才能，更指自身技术素质或过硬的专业技能，这是做好班组长工作又一指标，人们常说“打铁还需自身硬”说的就是这一道理。作为班组长对自身管辖区域内的生产工艺技术、设备性能等，能做到胸有成竹、能应对处理各种突发事件或分析处理设备疑难故障、能拿出自己独到的见解，在班组中称得上行家理手，班组员工认为你有能力带好这个班组，完成上级交给的各项工作任务。反之班组员工就会不服你管，甚至会百般为难、公开与你作对，这种现象在企业里还是比较常见的，这也许是部分叫“累”班组长说不出的苦衷。笔者曾做过有50多人的生产工序长和只有7、8人的电工班班长，两者在管理上虽有不同，但在“能”字上的要求是相通的。值得一提的是我在做电工班长的数年当中，由于管理得法，再上自身电气技术过硬，班组内部员工同心同德，目标一致，为出色做好班组辖区内电气设备维修工作，为生产保驾护航创造良好的先决条件，作为电工班班长的我，彻底从“累”中解放出来，我带的班组多年被评为公司模范班组，我个人也多次荣获优秀班组长称号。
    “关”字是指作为一班之长，在8小时内，注重关心自己班组的每一位员工，不仅要关注他们的工作，而且要关注他们的思想动态，及时给予帮助，解决问题；而在8小时外，更要关注员工在生活上有什么困难，并想法设想尽力给予帮助。谷话说：“滴水之恩，当涌泉相报”，班组员工得到你出手相助，觉得你把大家当兄弟姐妹，那有不感极你的道理，人心都是肉长的，久而久之你所带的这个班组员工不仅仅是你的下属，更是你的朋友或兄弟姐妹，一心一意支持你的工作。反之如果一个班组长只把手下人当枪使，好处自己一个人拿，苦活、累活都让手下人去干，从不为班组员工着想，是想，这样做，班组内员工会真心配合你吗？这样的班组长不累才怪呢？
    当然，要把班组长从“累”中解救出来，还涉及到许多客观因素，比如企业的管理体制、经济效益的好坏，企业文化、上级给予班组长的支持程度，以及许多与生产安全环保等无太多关系的杂事困扰等等，都是导致班组长叫“累”的重要因素。企业日前客观存在不良因素，作为班组长不能左右，只能向上级提建议，力求改变。但如果首先确保班组长自身综合能力得到提升，就会增强自身解“累”的实力，在同等条件下比别人做得更好，更舒心些，这样也能充分享受强化班组管理所带来的红利—让班组长“轻松”起来。

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对症下药才能解决班长“累”
   山西兰花集团煤化工公司  乔吉奎
    作为企业的兵头将尾，班组长大小也是个“官”，有着优厚的福利待遇。但是，班组长为何频叫累，有的干脆辞职就不干了呢？带着这样的疑惑，笔者走进身边辞职不干的三位班长的内心，去一探究竟。
    张凡曾是化工车间的一名检修班长，他说:“虽然说当了班长工资待遇相对比较好，但是我们车间的检修任务比较重，经常是‘白加黑’‘5+2’，还有电话得24小时不关机，随叫随到，不分节假日。这些都不算什么，一个班长的职责嘛！关键是，我们的领导脾气不好，一项任务干好了，领导不说什么；干不好，又要骂又要考核，都非常严厉。谁也不是圣人，都有犯错的时候。一次又是被骂加罚款，扣太多，生了气就辞了。”
    还有李路和王晋军，分别是化工车间的检修班长和运行班长。李路辞职的主要原因是组员技能太差，凡事都要依靠他。王晋军辞职的主要原因是，组员大部分都是老职工，不听话难管理，自己又没行使考核的权利。
    总结一下就是，造成班组长比较累的缘由是:技能差，人难管，犯错成本重。如何才能改善这种境况？几位辞职班长所在车间的领导，就这样的问题是如何对待又是如何解决呢？笔者又采访了相关车间领导，得知相关车间都比较重视班长辞职这件事，并采取了相应的措施，而且效果良好。
    一是落实培训制度提技能。车间有计划地通过手机“微课堂”、班中班后学习等接地气培训，对工作中职工遇到的疑点难题进行深入讲解，并开展“一对一”帮扶和岗位练兵活动，切实有效地提高了班组员工文化和技能水平。
    二是实行工时制度和给予班长考核权利。干多干少，班长有一本帐，进行工时统计；表现差，庸懒散，违反纪律，班长有考核权利。自从班长权利在手，不听管，难以管现象大大改善，班长工作不再难。
    三是建立容错机制和合理化奖惩制度。给予班组长宽松环境，容许他们犯错。干的好奖励，干不好也不过分考核，从而激发班组长工作的积极性和创造性，班组长不再有怨言。
    有问题不可怕，关键是有没有被重视。班组长作为企业生产的“排头兵”，无论何时都是企业发展的建设者和创造者，只有让他们干的“轻松”了，才能更好地服务于企业，让企业发展壮大。因此，关注班组长问题，并帮助他们解决问题，释放压力，是我们企业义不容辞的责任与义务。（应当事人要求，文中名均为化名）

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“点亮”职业发展通道  激活班组细胞

“合抱之木、生于毫末，九层之台，起于累土”，其中寓意，想必众人皆知。班组作为企业的细胞，在企业的发展壮大中，班组就好比“毫末” “累土”，处于关键点上的“班长”，其牵引带动作用可见一斑。
但在实际工作中，时常听到班组长们抱怨：“好累”，也会随处耳闻员工发牢骚：“干着没劲”。仔细盘问，焦点基本集中到了技术技能不精、发展方向不明、缺乏指导沟通等种种情形，以至引发员工怨声载道，班组鸡犬不宁。在此环境下工作的员工，基本与各司其职、履职尽责、协作配合没有了交集，更谈不上和谐班组的上下同欲。
“没有不合格的员工，只有不称职的领导”，此说法，乍一听来，太过绝对。有些班组长甚至会喊冤：“我每天都很辛苦，想在前，干在前，但只凭一己之力，也不行啊，大家都得出力呀。”但另一边，员工又消极抱怨：“反正就这样了，也没什么发展了，干着也没劲，混到退休得了。”
有了“混”的思想，“闲”来生事的也就多了，员工三天两头的牢骚抱怨，领导接到的小报告，如雨后春笋般接连不断。上级颁布的政策和制度文件在贯彻落实时，“班长摇旗呐喊，员工装没听见”，成了“病态”班组管理的常态。这种政策落实不下去，管理拧不成一股绳现象，导致班组管理效率低下，甚至事故事件频发。在笔者身边，就有过此类案例，“众人拾柴火焰高”，被演变成了“各行其是的无政府状态”。
“对僵化的管理机制不认同，对自身发展通道无认识，盲目盲从无方向导致消极抱怨，甚至破罐子破摔。需要‘点亮’员工的职业发展通道，来激活这潭死水”，两年半前新调任的冯班长，综合分析班组“病灶”后，开出了根治“药方”：“必须彻底打破‘众人皆醉我独醒’的状态” 。
冯班长说，班组长就是兵头将尾，不同于普通员工，大小也是一方“村官”，要发挥出 “过人之处”，管理要讲究方式方法，就好比“端上餐桌的饭菜得合乎口味”。
冯班长制定的绩效考核标准，通过职工大会讨论后发布，月度严格考核，季度奖惩兑现。同岗位员工对起初的1500元季度奖金差值，虽然感到不舒服，但面对明确的考核标准，也只能“哑巴吃黄连”，自身做出适当改变。
冯班长还和每名员工座谈，疏通其职业发展通道。他为技术工人编制初级、中级、高级工技能鉴定知识题库，导入自行编制的“岗位资质认证随机考试程序”，供员工随时登陆检验学习效果；针对员工不同年龄结构对技术知识掌握的难易程度，探索出了“讲给员工听、演示给员工看、让员工来练习、检验培训效果”的TWI督导人员训练方法、引导式培训、启发式培训等模式，激发了员工自主学习的热情，使该站员工专业知识考核优良率达到了85%以上；针对技术人员职称考试中“写论文”瓶颈，他开展写作要点讲解；建立并共享“工作任务平台”，通过电脑上滚动播放“待办任务”，来督办工作的落实……
系列灵活有效的管理体制机制应用，激活了班组细胞，冯班长管理的站队，被评为“河北省国资委先进基层党组织”，其管理方式及培训方法，被推广应用到了9个基层站队。
谈起站队三年来的发展变化，该站员工这样比喻着自己的心路历程：起初，没有一滴水会认为是自己造成了洪水，可能都会说，我只是一滴水而已，洪水那么大，跟我有什么关系呢？但仔细想想，每一滴水，还真都是洪水的组成部分。


呼和浩特分公司   赵慧颖

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60后老眼看现实
    基层班组长叫苦嚷累经常听到，聊天中也同样听到员工在喊累。工作内容还是那些内容，炉、泵、罐、值班室及附属设备都没变，变的只有设备自动化程度高了，监控报警系统多了、灵敏了，值班室里自动化系统控制计算机多了，设备巡检路线顺畅、标识清晰了，为什么还是累？
我参加工作30年了，从参加工作就憋着一股劲，不能让别人落下，不能拖班组的后腿。技术不如别人，或被批评觉得很没面子，一门心思工作，知识不够用了，自费去利用周末报班学习、取证，那时特别看重多拿一点儿奖金，大家非常高兴还在一起谈论，都没有嫉妒之心，只有暗自努力。认为认真完成自己的工作任务就是应该的，多付出的辛苦，加加班也属正常，从不计较个人得失，路就是这样一直向前走的。
为什么现在条件好了，设备先进、自动化程度高了，动手用力的工作少了，却听到累的声音多了。我认为是人的思想在作怪，先是从思想上累了，然后才是身体累。面对着电脑时间长了、手持手机时间长了、晚上熬夜时间长了都不嫌累，唯独一工作就是颈椎不好腰椎不行、腿麻胳膊痛，简直就是一句笑话说的：学习不突出工作不突出腰间盘突出，小会不发言大会不发言前列腺发炎。价值观变了，把金钱看成是人生的至高目标，总认为干活就是要挣钱，干了这么多也没有多得到，不如少干或不干，甚至出现厌学，不思进取不想提高。有的家庭条件优越便表现出不在乎，千元不算什么，拿不拿又怎样，自己不费力、不操心就好。个人主义思想严重，自私自利不愿关心他人，在个人利益和集体利益面前，会毫不犹豫的损害集体利益保全自己利益。要解决这样的问题，就要从思想教育抓起，树立正确的人生观、价值观，一步一步扎扎实实推进，容易接受教育的会有较快较大转变，正能量会不断显现出来，是金子总会发光的。不易接受教育的只有靠时间来验证了，随着时间的推移，社会环境的变化、影响，总会有结果的。努力吧，朋友们，天行健，君子以自强不息。         
                                  呼和浩特输油气分公司 郝克健

赵孝亮

激情工作      快乐生活
        班组作为企业管理链条中的基础环节，班组长作为基础环节上的关键点，在企业大厦中的地位和作用不可小视。“兵头将尾”的班组长作为班组建设的第一责任人，其作用发挥的好坏，直接影响到班组肌体“细胞”的成长，基层班组长感到累，也有其一定的原因。
        配合市总工作调研，对班组长工作累的原因进行分析，一是班组长素质低。班组长由车间领导指定，选拔班组长没有经过组织选聘和公开竞聘产生，导致班组长素质低。二是工作方法不得当。缺乏与班组成员的有效沟通，没有充分激发班委会成员的作用，班组千斤重担一人挑。三是薪酬激励机制不完善，还存在“大锅饭”现象，没有充分体现班组长及班组员工绩效贡献差异，没有充分体现按劳分配的薪酬激励原则。四是没有为班组长搭建成长成才和创新创效展示平台，没有为班组长制定职业生涯规划通道，班组长看不到成长目标，缺乏工作激情。
         如何让班组长成为企业管理基础环节上的主力军？激发班组长工作激情，使之轻松上阵？这是当下不少企业都在探索的课题。一是改变班组长的产生方式。高度重视班组长队伍建设，选拔班组长要经过组织选聘和公开竞聘产生，真正把综合素质高的优秀人才充实到一线班组长岗位。二是工作方法要得当。要学会与班组成员的有效沟通，建立健全班委会，充分发挥班委会成员的作用，加强班组民主管理，众人划桨才能开大船。三是调整和完善内部绩效奖金分配办法，充分考虑班组长所承担的岗位责任和发挥的作用，提高一线优秀班组长奖金分配系数。对班组长及班组成员的工作数量和质量等拉开差距，充分体现班组长及班组员工绩效贡献差异，体现按劳分配的薪酬激励原则。同时对班组长的年度考核结果还要与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩，打通班组长的职业生涯成长通道，使班组长工作有奔头。四是企业要为班组长制订好职业生涯规划，营造一个良好的工作成才环境。通过参加班组长培训班、座谈会、大讲堂等多种形式，加强对优秀班组长的跟踪培养，为班组长搭建成长成才和创新创效展示平台，提供展示才华的一席之地，。
        在我们身边，不乏立足岗位率先垂范的班组长。山东省2017年齐鲁工匠获得者-国网山东检修公司变电检修中心电气试验班班长冯新岩，从业17年，通过望闻问切，专治未病，排除数百次隐患，被同事尊称为“电网神探”。其本人3项成果获国家发明专利，6项成果获国家实用新型专利，5项成果获省部级科技成果奖。他备战全国比赛，一个月瘦了20多斤。他不但是“电网神探”还是创新达人，他不但自己是能工，而且要让他的徒弟们成为巧匠。在他的眼里，总有解决不完的问题。2016年6月，以其技能大师工作室为龙头，建成覆盖全中心的“创新梦工厂”，带动大家聚力创新。
        九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。只要企业高度重视班组长队伍建设，最大限度地激发班组长的工作激情，“兵头将尾”的班组长也能开辟属于自己的一片蓝天。
                                                                 国网菏泽供电公司工会  赵孝亮