戈恩最后一公里：狼性营销与全球特工

笑看今朝

“为了支持中国团队，我们带来了在美国市场经验丰富的经销商管理和拓展方面的专家，以确保中国的专家团队是顶级水平。”戈恩的长相和肢体语言都像极了英国谐星罗温·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中国市场导演一部“憨豆特工”。
　　4月20日，卡洛斯·戈恩放下法国的烦心事，按照预定行程赶到上海，直接面对可能影响其最后一届任期业绩的中国市场难题。
　　作为雷诺-日产联盟总裁兼首席执行官，戈恩很有必要出现在中国，目前日产在中国市场的发展出现了逆转性势头：在整体市场增长较快的前提下，日产销量停滞不前，连续三年没有迈过年销售百万辆门槛。
　　去年，日产在中国市场遭遇了从业绩到士气两个方面最沉重的打击：东风日产原定110万辆的目标，只完成了不到96万辆。
　　日产在中国的问题是多方面的。戈恩开始从本质上寻找日产在中国面临的问题：1.用快速发展解决问题的阶段性方案已失效，东风日产进入发展模式调整期；2.中国市场成熟度越来越高，区别于全球其他市场的特色化市场打法问题越来越多；3.日产中国出现的产品结构性欠缺很突出。
　　戈恩的全球调整还没有结束，高管换了一茬又一茬。陪同戈恩面对媒体记者的雷诺-日产联盟高管空前强大，包括东风有限总裁关润、日产汽车公司高级副总裁罗兰·克鲁格。中国媒体记者熟悉的面孔——安迪·帕默、卡洛斯·塔瓦雷斯已转投竞争对手。
　　用全球经验解决中国问题
　　日产在中国市场的问题，过去三年一直归结为政治因素的影响。2012年钓鱼岛事件过去两年后，很多人认为2014年应该是东风日产彻底恢复到快速增长通道的一年。
　　戈恩也认同这种判断，把2014年日产在中国的销量目标确定为140万辆。但现实情况并非如此，当年只完成122万辆，增长只有0.5%。
　　戈恩不得不重新寻找问题的本质：东风日产过去被称为最会卖车的车企，在营销上很有狼性。这种模式的前提是，整体市场的快速增长+狼性决策层+快速执行力。
　　最初十年，东风日产用快速发展，解决了背后存在的一系列问题。2012年后，中国车市整体增速变缓，加上“钓鱼岛”事件，东风日产的问题逐渐显露。尽管东风日产一直在寻找答案，但最初的共识仍然是外部因素。
　　这个阶段，大众、通用、现代等品牌仍然在高速发展。戈恩换了一种方式看问题，把目光盯在东风日产内部：一是产品结构性问题不强和消费趋势把握不准，日产研发对中国消费趋势反应慢半拍；二是营销思路过于激进。
　　东风日产早年确立以更熟悉中国市场情况的中方营销人员负责销售，带来了准确的市场化打法，对于具体营销策略，日方很少干涉。这被看成是东风日产快速崛起的决定性因素。
　　近年中国市场逐渐成熟，很多特点和美国市场相近：消费趋势很类似，不被欧洲人喜欢的大车和SUV，很受中美市场青睐；很多中国市场目前面临的问题，包括渠道和经销商问题，在美国已经出现。
　　“为了支持中国团队，我们带来了在美国市场经验丰富的经销商管理和拓展方面的专家，以确保中国的专家团队是顶级水平。”戈恩的长相和肢体语言都像极了英国谐星罗温·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中国市场导演一部“憨豆特工”。
　　事实上，把某一区域市场的经验，带到全球其他市场，是戈恩惯用做法。去年戈恩把东风日产销售本部副本部长杨嵩调往北美市场，希望北美市场和中国市场相互学习，再把美国市场的经验带回中国。
　　“我们在这两个市场都有很多优秀的人才，他们在各个领域，包括制造、采购、营销，以及经销商管理与拓展等方面发挥着积极作用。日产的专家并不待在日产总部，他们会被派到不同市场。”戈恩说。

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“为了支持中国团队，我们带来了在美国市场经验丰富的经销商管理和拓展方面的专家，以确保中国的专家团队是顶级水平。”戈恩的长相和肢体语言都像极了英国谐星罗温·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中国市场导演一部“憨豆特工”。
　　4月20日，卡洛斯·戈恩放下法国的烦心事，按照预定行程赶到上海，直接面对可能影响其最后一届任期业绩的中国市场难题。
　　作为雷诺-日产联盟总裁兼首席执行官，戈恩很有必要出现在中国，目前日产在中国市场的发展出现了逆转性势头：在整体市场增长较快的前提下，日产销量停滞不前，连续三年没有迈过年销售百万辆门槛。
　　去年，日产在中国市场遭遇了从业绩到士气两个方面最沉重的打击：东风日产原定110万辆的目标，只完成了不到96万辆。
　　日产在中国的问题是多方面的。戈恩开始从本质上寻找日产在中国面临的问题：1.用快速发展解决问题的阶段性方案已失效，东风日产进入发展模式调整期；2.中国市场成熟度越来越高，区别于全球其他市场的特色化市场打法问题越来越多；3.日产中国出现的产品结构性欠缺很突出。
　　戈恩的全球调整还没有结束，高管换了一茬又一茬。陪同戈恩面对媒体记者的雷诺-日产联盟高管空前强大，包括东风有限总裁关润、日产汽车公司高级副总裁罗兰·克鲁格。中国媒体记者熟悉的面孔——安迪·帕默、卡洛斯·塔瓦雷斯已转投竞争对手。
　　用全球经验解决中国问题
　　日产在中国市场的问题，过去三年一直归结为政治因素的影响。2012年钓鱼岛事件过去两年后，很多人认为2014年应该是东风日产彻底恢复到快速增长通道的一年。
　　戈恩也认同这种判断，把2014年日产在中国的销量目标确定为140万辆。但现实情况并非如此，当年只完成122万辆，增长只有0.5%。
　　戈恩不得不重新寻找问题的本质：东风日产过去被称为最会卖车的车企，在营销上很有狼性。这种模式的前提是，整体市场的快速增长+狼性决策层+快速执行力。
　　最初十年，东风日产用快速发展，解决了背后存在的一系列问题。2012年后，中国车市整体增速变缓，加上“钓鱼岛”事件，东风日产的问题逐渐显露。尽管东风日产一直在寻找答案，但最初的共识仍然是外部因素。
　　这个阶段，大众、通用、现代等品牌仍然在高速发展。戈恩换了一种方式看问题，把目光盯在东风日产内部：一是产品结构性问题不强和消费趋势把握不准，日产研发对中国消费趋势反应慢半拍；二是营销思路过于激进。
　　东风日产早年确立以更熟悉中国市场情况的中方营销人员负责销售，带来了准确的市场化打法，对于具体营销策略，日方很少干涉。这被看成是东风日产快速崛起的决定性因素。
　　近年中国市场逐渐成熟，很多特点和美国市场相近：消费趋势很类似，不被欧洲人喜欢的大车和SUV，很受中美市场青睐；很多中国市场目前面临的问题，包括渠道和经销商问题，在美国已经出现。
　　“为了支持中国团队，我们带来了在美国市场经验丰富的经销商管理和拓展方面的专家，以确保中国的专家团队是顶级水平。”戈恩的长相和肢体语言都像极了英国谐星罗温·艾金森扮演的“憨豆先生”，戈恩要在中国市场导演一部“憨豆特工”。
　　事实上，把某一区域市场的经验，带到全球其他市场，是戈恩惯用做法。去年戈恩把东风日产销售本部副本部长杨嵩调往北美市场，希望北美市场和中国市场相互学习，再把美国市场的经验带回中国。
　　“我们在这两个市场都有很多优秀的人才，他们在各个领域，包括制造、采购、营销，以及经销商管理与拓展等方面发挥着积极作用。日产的专家并不待在日产总部，他们会被派到不同市场。”戈恩说。

笑看今朝

　戈恩派出特派员是被逼急了，逻辑上的风险肯定存在：一是专家的建议可能水土不服，中国市场特殊的地方还很多；二是可能引发合资另一方派驻人员的不满，东风日产中方高管一贯很强势。

　　戈恩也很谨慎，他提前做出承诺：“这些专家会同中国团队一起分析市场形势、制定最佳规划，在做好这些工作后他们就会离开。”

　　戈恩在全球范围内的大规模调整，已经产生了一些消极影响，很多高管纷纷离开雷诺-日产联盟：被称为戈恩接班人的原雷诺首席运营官卡洛斯·塔瓦雷斯、原英菲尼迪全球总裁约翰·德·尼琛、原日产执行副总裁并同时兼任英菲尼迪管理委员会主席与总裁的安迪·帕默、中国汽车营销人走向全球的代表性人物杨嵩，都在这一轮调整中选择离职。

　　这并没有影响戈恩对于全球范围内融合的决心，对于东风日产的调整，戈恩说：“我们希望中国团队可以执行他们想要执行的，并且有专家的意见做支持。”对专家的权力界限进行了划分。

　　不过，无论是雷诺-日产联盟，还是东风日产，过去的快速发展无外乎核心人物聚齐了一帮能人，人才的流失让戈恩内心深处难掩惋惜。“人才是无国界的，我们需要到有优秀人才的地方去。我们需要在全球范围内寻找管理人才、营销人才、销售人才、工程人才、技术人才。”

　　近年东风日产无论是在细分产品对市场的覆盖度上，还是产品本身针对中国消费趋势的反应速度上都落后于竞争对手，比如尽管看到了趋势，但东风日产一直没有小型SUV，中级车市场也没有补充天籁、轩逸两个细分市场之间的产品。

　　中国团队开发的新蓝鸟，某种意义上就是为了寻找解决这些问题的途径。“新蓝鸟就是专为中国年轻消费者打造的车型，并且基本由中国的年轻设计师操刀，因此我们十分看好这款车型。”另一个途径是，发展合资自主品牌启辰。启辰可以覆盖年轻消费市场的刚性需求。“如果中国有优秀的工程师，那我们就在中国进行研发，如果印度有优秀工程师，那我们就在印度进行研发。”

　　但戈恩认为，日产在中国的核心问题是营销，特别是在狼性营销指导下积累的经销商矛盾。戈恩承认问题所在，认为不同的汽车经销商会面临不同的问题，把改善中国经销商情况的希望寄托在全球专家身上。

　　日产中国将去年140万辆的销售目标，减少到今年的130万辆。“我们对中国汽车市场非常有信心，我们预计2015年日产在华销量将整体增长6%。”