舞动考核指挥棒 推进管理再提升

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通讯员  赵慧颖  

隶属于中国石油管道公司的北京（呼和浩特）输油气分公司（以下简称分公司）抓管理创新，建立“四位一体”全员考核体系，夯实基础管理，增强发展活力。但在三年的推行过程中，逐渐暴露出了不容忽视的诸多问题。进入2017年，分公司明确了“发挥‘考核’指挥棒作用”的工作思路，通过“经验交流推广”“绩效管理研讨”和“外请机构审核”三项举措，发挥示范带动和薪酬分配的正向激励作用，助推管理水平的稳步提升。

推广先进经验  促进PDCA循环

见贤思齐，见不贤而内自省。

分公司2017年的绩效考核，着重推行“土右模式”，强化站队对员工的针对性量化考核，全面运用工作任务平台等信息化管理手段。

在3月23日的绩效管理推进会上，土默特右旗输油站（以下简称土右站）的信息化管理创新引起与会人员的广泛关注，《GTD时间管理工具》《岗位资质认证随机考试系统》《食堂管理系统》等多个自编应用程序，被推广应用到分公司各输油站、队。

“利用信息化管理手段，不仅简化工作程序，为考核提供依据，更重要的是提高了工作效率。以《GTD时间管理工具》为例，年初由专业技术人员和站队管理人员对负责的工作任务进行系统梳理，将重要指标和定期完成的主要任务列在其中，明确责任人，形成定时提醒。管理人员共享信息平台，待办任务、休假台帐、问题清单等一目了然。有了这个‘法宝’，就能确保工作无遗漏，件件有落实。”土右站站长冯毅向各站管理人员详细介绍该站的信息化系统应用情况。

研讨查找病灶   凝心集聚共识

追根溯源，方能对症下药。

三年时间里，分公司对绩效考核标准进行了四次修订，虽然考核机制日臻完善，但犯狭隘经验主义毛病、轻视考核制度、否定考核标准的准确性和客观性现象依旧存在；部分单位管理人员的应付心理，导致记录不实，对标准的执行浮于表面；部分员工认为绩效考核就是控制员工的手段，通过挑毛病来惩罚员工等等不正确的认识。

针对绩效管理困惑，6月15日，分公司组织科级及以上干部召开绩效管理研讨会，识别考核过程中不合理的地方、考核兑现等方面存在的问题以及好的想法或建议，推进考核方式方法的改进。针对大站与小站如何考核、考核末位员工如何处置、变考核扣分为考核得分、调整站队考核指标权重等方面进行了热烈讨论，提出了设立管理难度系数、设立专业考核权重、考核指标权重等绩效考核细则修订方面的建议六条，提出改进考核方式方法建议四条和管理方面建议三条。

利用他山之石  攻克考核瓶颈

俗话说，他山之石，可以攻玉。

分公司执行“业务相近的三个科室之间两两互考主营业务、各科室互相考核协作配合业务模式”三年来，在去年主营业务考核方面出现了“应付考核和黄金分数”现象，这成了分公司绩效考核公平性建设的一个瓶颈。

针对分公司机关科室考核难度大问题，7月25日至27日，聘请内蒙古中标检验认证技术有限公司，依据分公司提供的《标准化作业手册》中岗位工作指引大表和公司年初印发的《沈阳调度中心、所属单位绩效指标配套考核细则（通用部分）》《沈阳调度中心、输油气单位绩效指标配套考核细则（专用部分）》，对机关的9个科室和供应站开展了半年考核和问题复核，推进考核结果更加客观、真实、公正。

同时分公司还按照抓重点、抓关键、补短板的绩效管理原则，由中介机构结合专业管理实际，研究各项绩效指标及配套的考核细则，并提出分公司机关科室考核细则的修订意见，力求建立“考核导向清晰明确、考核标准可衡量易操作”的科室考核细则，切实将责任压力层层落实和传递到科室的每个员工。

“一本好经念到头，一张蓝图绘到底”，分公司员工这样评价三年来的绩效考核工作。该分公司领导班子成员脚踏实地、坚定不移地推进绩效考核，逐级压实着各层管理责任，不仅定标定举、推广经验，还通过系列研讨，破解考核瓶颈，激发考核的导向和抓手作用。

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敬业心

绩效考核，落实到位，有真效果。