“能工巧匠”战略给企业带来甜头

张硕御月

　　中铁十四局集团三公司自实施“能工巧匠”战略以来，先后发布“五小成果”86项，创集团公司级以上科技成果20项，为企业创利数百万元。

　　中铁十四局集团三公司职工刘永军怎么也没想到，44岁的他成了“香饽饽”。凭着从事过多工种的娴熟技术，他逐渐从“跑龙套”的角色成为一名架桥“指挥官”，革新了多项技术，为企业创造了可观利润。像刘永军这种情况在三公司还有许多，这主要得益于该公司实施的“能工巧匠”战略。

　　基层技术工断层现象突出

　　由于施工一线工作环境差、条件艰苦，中铁十四局集团三公司许多职工争着甩掉“工人”帽子。毕业分配到该公司的大中专学生，大多数不愿意扎根基层从事施工作业，不愿意“一身泥、一身汗”。其他的青工由于待遇等方面的原因，也缺乏工作热情，技术创新积极性不高。据统计，该公司基层施工队伍目前以大龄职工为主，且年龄超过40岁者居众。

　　久而久之，公司基层技术工人出现了断层，而现有的高级技工大多数年龄老化，知识、技术退化，很多一线技工甚至连基本的操作技术都不熟练，更谈不上创新和发明。该公司近年来引进了大量新设备、新材料，然而由于职工素质不高，施工中存在着技术转化不到位现象，先进设备无人能操作，损坏了就扔在那里，成了一堆废铁。在某大桥施工中，项目部为了保证桥面质量，专门制作了大型整体钢模板，不料成型的结构物仍然存在蜂窝、麻面等质量通病。究其原因是关键工种如振捣工责任心不强、作业不规范。

　　让技术工有“利”可图

　　要创造“鲁班”工程，就需要一批鲁班式的能工巧匠。为此，该公司实施了“能工巧匠”战略，即打破原来“两头沉”即高级技术、管理人才、一线普通作业人员沉，“中间轻”即技术工人轻的不合理人才布局，培养更多的高素质管理人才、技术人才和操作大师，筑牢塔底，形成人才“金字塔”，打造企业竞争优势。

　　为了留住技术工人、培养技术工人和使用技术工人，该公司按照市场化、专业化要求，打破干部、工人身份界定，根据工种专业不同组建不同的专业公司。这些专业公司以相关工种的技术工人为主，主导经营方向，为技术工人提供了施展才华的舞台。

　　新组建的架桥公司坚持随“机”取“才”，分别从3支队伍中“点”了14名职工，主要为技术工人，80%以上为高级技工。专业化公司的组建也做到了“扬长避短”，该公司徐安亮班组最初有25名职工，日加工钢筋不到0.5吨,生产1套3.3吨重的钢筋笼要6天,人均日工资只有5元。后来，在技术工人的带动下，他们实行工序化分工、专业化作业，努力提高绑扎操作技能和熟练程度，工作效率提高了20倍，职工工资也增加了16倍。

　　该公司推行技能资格证书制度，职工依据个人技术级别高低以及创新业绩大小取酬。在架桥公司，具有独特架桥机修理技术的职工贺福来的工资同公司副经理一样多，电工、吊装工这些关键工种的收入是普通工人的1.2倍。而一些杂工就没有那么幸运了，他们的工资收入仅是公司平均水平的80%。不同的收入分配制度，充分体现了“能”者多“得”原则，调动了广大技术工人技术革新的积极性。

　　“能工巧匠”战略创利数百万元

　　该公司用长远眼光谋求长远利益，打造更多的能工巧匠。近年来，公司在引进高等院校人才的同时，也大力引进一些技校、中专毕业生，将他们充实到施工一线。同时制定周密的职工培训计划，每年选送一些基层技术骨干参加技术培训。

　　在日常工作中，他们克服人员流动大的不利条件，因地制宜，举办工地职工夜校，组织职工现场学习技术；每项工程都成立科技攻关小组和QC小组，吸纳大中专毕业生、技术工人和青工参与，有力地促进了工程技术难关的突破，同时为施工一线培养了一批技术尖子。凭借一定的技术优势，该公司不断拓展新的施工领域，在传统铁路施工的基础上，先后打进了高速公路、机场、码头、水电、地铁等新领域，形成了可持续发展的良性循环。据统计，该公司自实施“能工巧匠”战略以来，先后发布“五小成果”86项，创造集团公司以上科技成果20项，为企业创利数百万元。