大班组追大局 爪哇海创共赢 ——海油工程印尼Madura BD总包项目探索合作

羊君

来源：中国海洋石油报

8月，印尼Madura（马都拉）岛南部，由中海油、哈斯基和印尼本地企业联合投资开发的天然气田项目——印尼BD气田正式宣布投产。

三年来，作为海油工程首个以境外子公司为合同主体并完全在海外执行EPCI（设计、采办、建造、安装）的总包项目，它寄托了中方项目组成员太多的梦想和希望，也生动记录了合作共赢之花在古老海上丝绸之路上的美丽绽放过程。

做海外吃“螃蟹”第一人，没那么容易

2013年7月，历经一年半时间的海外投标和合同谈判后，海油工程与印尼本地承包商PT.PAL和SWE组成的联合体成功斩获BD项目合同。签字仪式上，项目经理佟玉军在激动之余却有着一丝挥之不去的担忧。

项目内容包括一座井口平台的设计、建造与海上安装，一条52公里长输登陆天然气管线设计、制造、铺设以及一座陆地终端气体测量站的建造。与此前承揽的亚马尔等国际项目相比，该项目合同额不大、技术难点不高。然而，佟玉军深知该项目的难度不“小”——由于印尼政府严格的本地化份额要求，该项目结构物的陆地建造及项目执行均要在印尼本地执行，同时，项目要求除了导管架和平台安装可以使用中国船舶资源进行安装外，项目其余的施工资源需要全部从印尼当地获取，大量的本地化管理将给项目地执行带来巨大的挑战。

能不能高水平地完成这一海外独立执行总包项目第一单，不仅直接关系到海油工程在印尼海工市场的市场份额，更关系到其在东南亚市场塑造的良好品牌形象。

磨炼成金，一体化管理的艰难探索

欲揽瓷器活，先磨金刚钻。2013年7月，MaduraBD总包项目执行项目组在印尼成立。与以往项目组不同，BD项目组以海油工程与印尼两家本地工程公司联合组建，各家需要分别负责各自的工作范围，海油工程作为联合体“领导方”全面负责项目执行。

如何避免“三个和尚没水喝”？自开工后，BD项目组就定下了“大班组一体化管理”的管理基调，即以三家公司组成的联合体作为“大班组”，以项目整体进度、质量和费用管控为目标，搁置内部因利益划分、文化习惯差异等造成的纷争和矛盾，坚持遵从“大局出发、宏观管理、灵活协调、科学严谨”原则来处理项目问题，最终实现BD项目整体利益的最大化。事实证明，这一机制的优势在项目执行的各阶段都得到了体现，并成为项目顺利投产的有效保障。

在设计阶段，由于印尼合作方设计经验不足，加上海底土壤地质条件不理想，其设计出来的平台上部组块，在尺寸重量上都大大超出前期设计，不仅直接导致导管架结构尺寸增大，更可能导致后期打桩锤费用的超额度大幅增加。

本着项目一体化的原则，中外双方人员经过反复沟通和认真分析，最终达成一致，由中方项目组协调海油工程设计和安装板块资源，充分利用其20多年的海上设施设计经验来帮助项目渡过难关，并从中国国内协调关键专业工程师介入印尼合作方的设计工作。

最终，在不到半个月的时间内，井口平台的总体布置得到了最合理的优化，项目执行初期的最大难题得到彻底解决。

合作共赢，妥善解决差异化难题

如何融合或弱化因文化差异而导致的各项难题，是海外项目成功与否的一个关键因素。

BD项目本地化执行比例达80%以上，项目执行期间，海油工程中方项目组本着中外双方精诚合作、互利共赢的理念，设身处地考虑联合体伙伴和承包商的难处，主动帮助他们克服生产经营和项目执行上的困难。

在项目进行过程中，就界面分歧产生的难以有效组织施工的情况，中方项目组从项目整体利益出发，协调业主及联合体伙伴就分歧问题尽快达成了协调解决方案，并全力组织资源推动了项目顺利投产。同时，针对部分当地承包商现金流短缺导致施工停滞不前的状况，项目组数十次更改付款里程碑，把付款节点细化再细化，使得承包商资金短缺问题得到妥善解决。

2017年6月，BD项目完美收官，从项目开始到最终投产，BD项目在海外实现了项目总工时230万小时，未发生一起可记录安全事故，并取得了预期的经济效益。海油工程在东南亚市场所积累的运营管理经验，将成为海油人践行“一带一路”倡议、阔步走向海外的宝贵财富。（特约记者 岳明 通讯员 刘洪美）