【见刊稿】如何管理“中间”员工？

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如何管理“中间”员工？

【事件】近日，一位上任不久的班长韦含之向笔者反映，他们班共有13名员工，韦含之以前还是做员工的时候跟他们的关系很好。刚开始的时候大家都很挺他，因为有一个考察期。但后来感觉越来越不行，班组中绝大多数人做事随大流，推一下动一下，不推就不动……工作难有起色，让他这个班长很头痛。韦含之说：“我也找他们都谈过，却一直都没有改善，而且感觉跟他们开始疏远了。都说‘新官上任三把火’，面对如此状况，你让我怎么‘火’得起来？”
其实，班长韦含之反映的情况具有代表性。企业班组中普遍存在着这样一种人，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工；也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后分子，这就是我们常说的“中间”员工。这样一批人如何管理，许多班组长很挠头……
在“班组天地”网站、中国企业员工互动平台（http://www.bztdxxl.com/），此话题一经推出，立即引发众多网友关注，不少人加入讨论中各抒己见，大家在进行了深入探讨后达成共识：“中间”员工是班组中的大多数，对企业的生存和发展起着重要作用。管理者需要了解他们的特点和需求，用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使“中间”员工能够最大程度释放能量，以达到企业、管理者、员工三赢的局面。

◆问题综述

因势利导，“中间”员工变“中坚”力量

■李嘉佳

    “前有坐轿的，中有骑驴的，咱是走路的，后有挑担的，比上不足，比下有余。”这段妇孺皆知的俗语，蕴含的人生哲学就四个字——知足常乐。此类“走路”的人，就属于“中间派”。
    从基层管理的现实来看，对于这样一批“中间”员工该如何管理，许多班组长都很挠头。而对于俗语中“比上不足比下有余”的“走路”人，你要是找不到合适的时机、恰当的方式、妥善的办法，想要让他们多花些心思力气也成为“骑驴”甚至“坐轿”的人，也是很难奏效的呢。
    以笔者来看，“中间”员工在企业大量存在，也并非十分令人悲观的现状。毛泽东同志早就指出，“凡是有人群的地方，都有左中右”。记得前几年有位教授曾用“橄榄形”来形容当时整个党员队伍的总体状态，即优秀党员和落后党员的比例，都属于少数，而大部分党员尚处于“中间”情状。如果对这一大部分“中间”党员常加教育，其中就会有越来越多的人成为优秀党员；反之，他们就可能因放松对自我党性修养的强化，极有可能成为落后分子甚至蜕变为腐败分子。而党的十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央之所以相继开展了群众路线教育实践活动、三严三实专题教育、“两学一做”学习教育，无疑都是为了使广大党员坚定信仰，拧紧“总开关”，并且向优秀党员焦裕禄、孔繁森、黄大年、廖俊波等学习，同时以极少数腐败分子如刘青山、周永康、徐才厚、苏荣等为反面教员，“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”，让更多的党员由“合格”而“优秀”。实践也充分证明，对广大党员进行长期耐心细致的思想教育，是完全能够使党员队伍的面貌焕然一新的。
    同理，只要我们摸准了“中间”员工不思进取的症结，找对了化解问题的路径，他们也是完全可以成为先进员工的。
    首先，要认识到我们的员工队伍优秀、合格、落后的比例也呈“橄榄形”。大部分员工都属于“能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可”的“中间”分子，他们应属于“普通群众”。我们还要明白，离开“普通群众”的支持，一个企业或班组要想成为先进是很难收到预期成效的。因此，对待众多“中间”员工，我们一定不能求全责备，而应以欣赏的眼光去发掘他们“优秀”的潜质，激发他们奋发向上的热情，使之转化为企业的“中坚”力量。
    其次，要分析查找“中间”员工缺乏奋进精神的原因所在。“中间”员工多为“知足常乐”的“明白人”，他们“对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣”，对这些员工，应一分为二地看待。他们与那些为了升官发财而欺上瞒下、假装积极的“财迷”、投机分子相比，起码还保有良好的品质。实事求是地讲，当今企业，估计还没有多少员工对金钱不会在意，华为、格力、海尔等知名企业，其强大而驰名天下的根本原因之一，就在于有高薪吸引员工。而当面前确实有宽广的职业发展前景，多数员工也会为之动心。如果说员工似乎对金钱和职业发展毫无兴趣，那一定是他们觉得在追求高薪的道路上付出与获得比例悬殊，或职业发展通道还不够畅通。笔者所在的企业，各项目部均实行风险抵押责任制，员工完成责任指标，创造了可观的经济效益后，就严格按照承诺及时足额地为大家兑现风险奖。由此，形成了员工争交风险抵押金的局面。而每个系统首席专家及高级专家等专业岗位的设置，也为有些员工开辟了一条职业发展通道，他们在这些岗位可以享受到部门正职甚至公司副职领导的待遇，工作起来也很有动力。
    再次，对“中间”员工应多加引导。我们中国人大多信奉“中庸”思想。许多人还有“出头的椽子先烂”的顾虑；因曾经比较清贫，生活有点起色，还会产生小富即安的满足心理；还因为上坡路走着相对吃力，也会有人产生只走平路的思想；即便过得不如人，有些人还会拿“人比人气死人”来自我麻醉，甚至用“比上不足比下有余”的阿Q精神来聊以慰藉。这种对“中庸”思想的误读，实在贻害无穷。其实，“中庸”的精髓，是倡导大家做事要不偏不倚，恰到好处。地处中原腹地的河南人在评价做出优异成绩的某个人时，常用的一个字就是“中”，可谓深得“中庸”之三昧。可以说，每个人都有把一件事情干好的潜质，能将事情做得恰到好处，那才叫“中”。因此，我们就要帮助那些抱有“差不多”心态的“中间”员工，摒弃错误的人生观，不以“中间”状态为满足，务求把每一项工作做到“更好”。
    第四，要开展多种多样的活动，力促“中间”员工快速成为“先进”员工。有道是“不比不知道，一比吓一跳。”因此，企业或班组就要多搞些“对标”或竞赛活动，让“中间”员工通过与先进员工的比较，认识到自己的差距，甚至意识到自己若不思进取有可能就滑落为“落后”员工的现实，从而见贤思齐，产生急起直追的内驱力。还要及时发现“中间”员工的亮点，给予肯定或奖励，唤起他们的荣誉感和获得感。与此同时，还要强化“中间”员工的“新时代”意识，使其了解实现中华民族伟大复兴是每一名中华儿女责无旁贷的责任担当，从而响应习近平总书记在党的十九大报告中“建设知识型、技能型、创新型劳动者大军，弘扬劳模精神和工匠精神，营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”的召唤，以主人翁的姿态，立足于岗位，投身于实现“中国梦”的时代洪流中，自觉地增强“看齐意识”，践行社会主义核心价值观，以创优争先为荣，并感召更多的“中间”员工成为先进。
    以马列主义的发展眼光看“中间”员工的转化趋势，笔者认为，我们员工队伍的“橄榄形”状态也并非一成不变，只要我们因势利导，方法得当，它完全有可能由“橄榄形”而变为“倒金字塔形”，即多数“中间”员工都趋于成为优秀员工，而落后的员工会越来越少。这种态势，也完全符合毛泽东同志“凡是有人群的地方，都有左中右”的论断。


◆众人点论
安徽皖能铜陵发电有限公司锅炉分场职工张维说：
  管理“中间”人需有“我心换人心”的情怀

   在企业班组，有的人没当班长时能与群众打成一片。可一旦当了班长后，就慢慢与组员开始疏远了。这是因为我们每个人所处的位置不同，其看待问题的水准也有所不同。就一班之长而言，在处理班组各项工作时都要通盘考虑，统筹兼顾。这与“木桶原理”一样，如果有哪一块短板没补齐，班组工作都有可能前功尽弃。
   而对班组员工来说，大多数人还是习惯既不抢先争风头，又不垫底当后进分子，守在中间悠哉悠哉地过着每一天。对于这样的员工，班长如果没有“以我心换人心”的情怀，那么，这是很难把“中间”人的工作激情给点燃的。所以，笔者认为，不论你是上任不久的新班长，还是干了多年的老班长，对班组员工都要有亲人般的情感，真正把班组员工当自己的兄弟姐妹，在工作上热心帮助，在生活上要关心和照顾。
   事实上，我们有些班长在与组员沟通交流上就是缺乏“以我心换人心”的情怀。也许，有的人没在班长岗位上，还能与大家和谐相处，在工作上相 互促进，在生活上相互帮助。可一旦角色变化后，这人就发生了变化。甚至有的班长干久了，且手中还有一定的权力时，对员工变脸可能比翻书还要快。在这些班长眼里，恐怕只有别人围着自己转，却没有自己站在别人角度上思考如何走心，把班组工作做得尽善尽美。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。一个班组工作做得好不好，有没有凝聚力和向心力，关键还在于班长。因此说，对中间人的管理需有“我心换人心”的情怀，要多加关注组员所思所想所盼。
   首先班长对员工要有诚心。说话办事都要多做换位思考，善于听取组员意见和建议，尤其是来自班组不同的声音，班长更要慎之又慎，多加甄别其中的含金量和科学合理性。在工作安排上，千万不要只强调主观因素，让员工无条件服从工作，也要兼顾客观因素，不要忽视与员工思想互动和情感交流。比如：有员工家中有特殊困难，不能来单位参与现场设备抢修加班，那么我们班长是否要强制其必须到场，服从安排呢？我想，这里就需要有一个“我心换人心”的过程。如果班长只考虑设备抢修大于一切，那么员工感情必然要遭到伤害。久而久之，员工对工作就会消极怠工，班组抓管理工作也会陷入被动。尤其是在当前大力倡导以人为本管理理念的语境下，我们企业班组就更加构筑好良好的人际关系。
   其次，班长要有公心。在奖优罚劣上，尽可能一碗水端平，即便在班组管理上有差池，也要用良好的心态接受组员质疑和批评。俗话说：金无足赤，人无完人。班长在工作上，或是在其他方面，也难免存在这样或那样的错误，不论是在工作上有失误，还是自身存在哪些缺陷，我想，这些并不重要，重要的是要能正视自己的不足，不断规范完善自己。因此说，班长在班组管理工作上，需有“以我心换人心”的宽广胸怀，用自身良好的人格魅力影响和带动组员奋发进取，开拓创新，把企业班组各项工作推向一个新的高度。

河南豫光金铅集团锌业五厂职工李小会建议：
  引导式管理形成发展合力
   一个班组团队的发展，离不开每一位员工的参与，只有形成团队凝聚力，才能推动各项工作的开展。班组团队之中，管理方式尤为重要，而这重任就落在基层班组长的肩上。
   一般来说，班长对积极向上的和表现靠后的员工，管理方式比较分明，但对于中间员工就需要多动动脑筋了。笔者的身边，就有一个比较典型的班组和班组长。生产二班明明有潜力可挖，但成绩并不突出，原因是一部分中间员工拖了后腿。李空军来到二班担任班组长不到一个星期，就对班组管理进行了改革：赏罚分明，制度引导。员工段赵勇违反分厂制度规定，在班后会上，李空军点名批评，并罚款20元，扣0.2分，形成了震慑力，许多认为制度是空谈的员工因此止步；设定任务，目标引导。每天的班前会，他会把具体工作，包括现场、设备、工艺等方面详细安排，班后会将检查统计的及时通报，通过设定具体任务，引导员工主动参与班中事务，增强集体荣誉感和归属感；激励先进，机制引导。受到公司或分厂表扬的，他会作为典型事迹进行宣传，以典型来带动班组的发展；主动沟通，心理引导。部分中间员工对晋升、技能提升等方面没有太大欲望，他抽空主动找到这些员工中的一些代表人物进行沟通，了解备案他们的情况，从生产到生活，观察入微，找到突破口，充分利用师带徒、技能鉴定等平台，引导他们积极主动往优秀靠，往提升靠，培养了一批技术骨干，再通过他们去带动周围的人，层层递进，取得了良好效果。
   后来，在第三季度的检查评比中，李空军带领的班组在设备、现场评比中成绩突出，受到了领导表扬。由此可见，挖掘中间员工的潜力重在引导，只要引导到位，班组就能更好发展。

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