原来岗位评价还可以这样做，简洁又实用！

登高的温石

很多组织有岗位评价的任务需求，特别是这个人才管理的时代，岗位评价、人才盘点如今成为了HR的硬活！这里分享一个最近新的实践顿悟！

一、序言：岗位评价回归JD


很多组织有岗位评价的任务需求，特别是这个人才管理的时代，岗位评价、人才盘点如今成为了HR的硬活！这里分享一个最近新的实践顿悟！
在人力资源管理的价值流上，第一次接触到岗位的是招聘的节点上的JD（岗位说明书）！JD也是组织进行岗位评价和分析的原始信息，是岗位信息的基础！笔者也一直强调：看一个组织的岗位管理的水平，就看看这个组织的JD写得如何！
JD上的岗位信息会有哪些呢？ 纵观所有JD，基本上除了背景环境信息外，主要就2块信息：岗位的能力需求（Needs of Capability）、组织赋予岗位的责任要求（Requirement of Responsibility）！笔者认为：这两个信息，就构成了一个岗位的基本面，也是评价一个岗位的基础和基本面！
二、岗位评价法的RC模型
因此，这里基于R和C两个纬度，进行评价的纬度分解成如下8个子纬度，每个纬度都是岗位的区分因素！
1、岗位责任的要求 Requirementof Responsibility

业绩责任：岗位对业绩的结果负直接责任的程度，一个CEO对业绩结果肯定是高度负责的，一个HR对业绩的结果负责的程度肯定不如CEO那么来的责任重！一个销售对业绩的责任，也比一个HR的责任要直接，因此在这个纬度的评价上，就会有区分，越是价值链外向的岗位，越是来的评价高！这个纬度，可以向外进行岗位区分！
流程责任：组织内部有很多流程，有技术流程，有HR的流程，每个流程的结果会落实到某个岗位！哪些岗位对流程的最终结果是负直接责任的，比如招聘专员对招聘流程的负责程度，不如招聘总监！招聘总监对招聘的流程结果负直接责任。这个纬度，可以向下进行岗位区分！
战略责任：岗位对组织的长远的业务发展和文化健康的责任程度，比如CEO需要考虑组织的三年，HRD需要考虑组织未来的人才发展，一个销售或许只需要考虑今年的指标，一个招聘专员或许只需要解决当下的招聘需求，而招聘总监需要考虑长远的招聘渠道的合作！这个纬度，可以向上进行岗位区分！
团队责任：岗位带团队和不带团队，团队大和小在责任上也是有区别的，因为作为team leader，需要为团队负责，为团队的成长和绩效负责，这责任也会体现在岗位的差异上！这个纬度，可以向内横向进行岗位区分！

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2、岗位能力的需求 Needs of Capability


参考著名的卡茨模型中的三种技能分类，这里笔者区分出四种：
专业能力：完成该岗位任务所需要的专业上的能力，比如技术类岗位的编程技能，HR完成岗位需要掌握的HR实务技能。
概念能力：完成该岗位任务所需要的决策判断的能力，比如HR总监需要提出整个组织的人才梯队的模型，这就需要概念能力，市场总监需要决策市场的广告投放，需要有决策依据，从而精准营销。
人际能力：完成该岗位任务所需要于他人进行互动的能力，比如跨部门的沟通协调，与外部供应商的谈判等。
领导能力：完成该岗位任务所需要的带团队的能力，带领团队成长共创成果的能力。这里跟卡茨模型的差异就在于，笔者增加了这个纬度。

登高的温石

3、岗位评价的RC模型

有了上述的评价指标之后，就可以汇总出岗位评价的量表：

基于8个区分纬度，进行岗位评价：

每个纬度的权重如何定？ 当然可以取权重，笔者建议相乘开根号！从而在R和C两个纬度，形成岗位盘点的矩阵地图！！
岗位职级数 ＝ R值 X C值，1-25级不等。

登高的温石

三、结束语

一个岗位的R和C两个纬度，我们通常会发现，R和C会显著相关，因为支撑起责任的，是能力！但RC模型，会帮助我们去发现两类岗位：低责任要求，高能力需求！以及高责任要求，低能力需要！
岗位是成熟组织的人力资源管理的核心颗粒！因此，优秀的HR要对组织中的岗位如数家珍，对岗位的内涵（R和C）洞察细微，时刻去发现岗位在这两个纬度的变化，基于岗位清单进行定期复盘跟进！

岗位评价没有定法，比如，笔者之前的“供需模型”是一种方法，“RC模型”也是一种方法，各大咨询公司也有各自的方法论！组织要根据自己的情境来进行选择！这个时代，方法论和模型满天飞，如何选择方法论呢？ 笔者一直强调：回归基本面＋简单高效！岗位的基本面是JD，因此促动了笔者的这个想法！
岗位评价的RC模型，希望对各位HR的岗位管理，有所帮助！

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作者：章森，Johnson Zhang
来源：章法森言