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班组长培训之班组计划的分析与平衡

发表于 2010-6-3 16:37:19 | 查看全部 |阅读模式

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  将班组的核心目标量化到人,这是班组高执行计划管理的精髓。

  作为班组长将班组的每一个细小目标责任落实到每一个班组成员的身上,是体现班组以人为本的管理精髓。将班组的每份成功分享给班组成员,是促使班组成员充满活力,不断创新的激励机制。

  我们可以将管理看作是两个任务,一是:“理”得清,二是:“管”出更好的效果来。“理”得清意思就是说,将班组的大目标分成若干个小目标,也就是所谓的“化大为小”,然后将分好的小目标落实到每个班组成员身上,让所有的班组成员共同来完成这份大目标,蚁多还能吃象,所以“理”是管理的一大任务,第二大任务就是“管”出更好的效果来,意思就是说将人、事、物优化配置好后作为班组的原则,然后全方位的控制和管理,最后让班组成员做到:每天的工作每天完成,每天的工作要清理并要每天有所提高,也就是所谓的“日事日毕、日清日高”,这也是海尔的管理方法。

  作为班组长,在班组里我们也要提倡“日事日毕、日清日高”,当我们制定好计划后,就要将这项计划的每一步骤,每一环节都要落实到每个班组成员身上,要让班组成员做到“人人有事做,时时有事做”,这样才能有效的将班组成员都调动起来,达到计划的效果。

  当然,只是强调还是不够的,班组长还要严格督查班组成员在实施计划的情况,即要事事到人,还要层层督查到人,如果查到某位班组成员没有完成计划目标,就得将责任具体落实到这位成员身上,因为只有严格加强对过程的管理和监控,才能确保计划的有效实施。

  案例分析:

  海尔能成为国际知名企业,与其高效的班组管理方法有很大联系。在一些班组中,一块玻璃脏了,这根本就是小事,有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下,有的班组长会追究擦玻璃人的责任,有的甚至干脆不管。但是在海尔却不同,他不仅要管,而且要追究其责任,但是有点不同,他不是追究具体实施过程中人的责任,而是要追究检查人的责任。

  在海尔公司里,不管是大事还是小事,都会将责任分工明确。如:每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁,如果制作一台电冰箱需要156道工序,那么这项工序也就会被分为312项责任,这些责任都会落实到这些责任人的身上。

  这样做的好处就是:班组长不会再去想班组成员的工作态度如何,只要将责任锁定,就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链,当某个环节出现问题时,就可以将责任锁定在某个班组成员身上,防止班组成员相互之间推卸责任,做到了“奖有理,罚有据”。

  作为班组长,为了有效检查班组成员具体实施计划的情况,我们制定了以下几条规定:

  规定一:班组成员在完成每个月、每年的计划时,要有具体的指标,并且要用数字说话;

  规定二:要将大计划分割成小计划,然后将这些计划他配到班组成员,要明确标出每个小计划的责任人和实施者;

  规定三:当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果,班组长就应该制定相应的奖惩计划;

  规定四:除数字指标外,班组长还要知道具体要赶超的具体标杆;

  规定五:班组长要将每件事都落实到班组成员身上,即使是行政工作,也要设置出可量化的工作计划和指标。

  总之,作为班组长,我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上,做到责任到人、到事,而且最后的结果要用数字说话,并且要制定相关考核办法,这样有利于班组计划有效进行。

  结论:

  作为班组长,在制定好计划后,就要将这些计划合理的分配到每个人身上,然后由个人去完成自己所负责的事。当然,在此过程中,我们还要明确每个人的具体责任,要将这些事的具体责任落实到班组成员身上,与此同时每个责任人在完成任务时必须分担所负责事项的责任,即做到“分配到事,责任到人”,因为只有这样才可以避免班组成员之间相互推卸责任。
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