《班组天地》【论剑管理】2015年第３期组稿讨论：如何解决班组技术断层问题？——截
【编者按】在湖北三鑫公司，班组管理者不断反映技工岗位青黄不接，难以出现优秀的骨干技工，而且有的骨干技工跳槽到了私企，班组里出现了“技术断层”现象，严重影响班组的正常生产。公司人力资源部门经过调研后发现，班组技工青黄不接主要是这几年来企业重视生产经营、重视工程技术人员这一块，导致班组技工主动干事的积极性减退；再加上班组技工工作环境差，一天下来油污满身，洗都洗不干净，环境差也是导致班组技工越来越少的原因之一。
对此，湖北三鑫公司用“四招”防班组技术断层，取得了良好的效果。借鉴该公司做法，我们从中能得到什么启示？技术断层，发生在班组，班组里应该怎么面对、预防、解决这个问题？欢迎大家跟帖评说！
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截止日期：2015年3月6日晚8时
典型做法：
湖北三鑫公司“四招”防班组技术断层
作者：黄国强
2月26日，湖北三鑫公司采矿车间工人技师罗宇英的工资卡上多出了450元钱，这是他获得技师资格认定后拿到的首笔技术津贴。罗宇英是该公司采矿车间井下铲运机班的班组长兼维修技师，该班组有四个维修工，两个老技工，两个新手，负责维护保养-570米中段的两台铲运机。在公司技工岗位改革实施之前，班组里新老技工干同样的活，拿同样的工资，老技工们不愿意了，认为个体技术价值体现不出来，消极怠工情况时有发生，新来的技工技术跟不上，有劲没处使也只有干瞪眼。这让罗宇英很是头疼。
从今年2月份开始，罗宇英班组的四位技工技术津贴根据熟练程度拉开了档次，罗宇英具有绝对的班内考核权，每月底他根据《公司技工考核管理办法》执行月度考核，让能者、勤者多拿津贴。罗宇英说：“变化是明显的，老技工积极性很高，年轻的技工也很积极，配合相当默契。下一步，我准备向公司申请成立职工创新工作室，组织班里的技师们对铲运机进行技术攻关，进一步发挥井下机械化生产的效率。”据了解，2月份，罗宇英班组负责的这两台铲运机设备运转率达到了90%以上，公司设备管理小组对此还进行了通报表扬。
像罗宇英一样，公司所有的技工都拿到了从450元到100元不等技术津贴。这笔钱，在职工中引起了强烈的反应，钱多点的心里甭提多高兴了，这是对工作的肯定；钱少点的心里有点别扭，期待来年更进一步，做到更好。原来，这笔钱就是公司对电钳工技工人员进行评定之后发放的技术津贴，旨在激励技术工人立岗成才，多做贡献。
湖北三鑫公司是黄金矿山企业，在经过多年的快速发展滞后，企业生产能力和盈利能力都成为了行业的佼佼者。即便矿山效益很好，员工待遇也在逐年增加，但是基层班组管理者不断反应技工岗位青黄不接，难以出现优秀的骨干技工，而且有的骨干技工跳槽到了私企，班组里出现了“技术断层”现象，严重影响班组的正常生产。公司人力资源部门经过调研后发现，班组技工青黄不接主要是这几年来企业重视生产经营、重视工程技术人员这一块，导致班组技工主动干事的积极性减退；再加上班组技工工作环境差，一天下来油污满身，洗都洗不干净，环境差也是导致班组技工越来越少的原因之一。班组技工是企业的技术蓝领，他们的地位和待遇应该受到同等的对待。该公司领导根据基层部门的反应情况，结合人力资源部门调查的结果，对技工岗位的人才培养模式以及薪酬结构的设置进行了大刀阔斧的改革。
首先，对技工岗位津贴进行改革。人力资源部仿照公司工程技术人员的技术津贴补贴模式，设立了技师、高级工、中级工和初级工四个等级。通过公司专家组成员的开设理论和实践测评，根据测评结果分别授予技师、高级工、中级工和初级工等职称，按照450元、300元、150元和100元的标准获得相应的技术津贴，并每月进行考核发放。这样的津贴标准只享受一年的时间，下一年度需要重新进行测评定级。公司用经济杠杆的作用，撬动这些技工个岗位的主观能动性，员工学习工作的劲头得到了充分的释放。
其次，为技工搭建好成长平台。公司工会成立劳模“创新工作室”，组织一批技术尖子组成课题攻关组，对生产过程中出现的难题进行攻关创新。去年以来，该公司生产一线共有30多个难题被攻克，技工钻研技能呈井喷状态。此外，公司还开展了“以师带徒”的结对拜师学艺活动，通过用传统的方式长期固定技工学习技能，增强了技工钻研学习的针对性和连续性，技工人员内部培养进入良性循环状态。
第三，推行技工的订单式培养。公司人力资源部门与地方职业院校合作，制订出技工定向培养标准，对职业院校统招的学生进行为期两年的培训学习，择优录取。同时，公司选送青年工人到河南三门峡黄金学校培训学习，增强了青年技工的实力和水平。近三年来，公司引进的一批技工人员充实到基层技工岗位，技工素质明显增强，技工年龄结构呈现出老、中、青结构合理分布，甚至出现了向凯等多个90后的全国黄金行业技术能手。
第四，为技工营造工作软环境。公司后勤部门通过对技工工作环境进行统一设计施工，建立了标准化的排班更衣室，室内空调桌椅、饮水、洗浴设备配置齐全，让技工在工余有好的休息环境。同时，企业积极组织电、钳工人员参与国家或者行业的各级技能比赛，对于获得优胜名次的，最高奖励1万，最低奖5千。据不完全统计，去年该公司共发放各种奖励超过了10万，为历史最高。这种奖得令人眼红的方式激发技工学艺激情。
湖北三鑫公司这“四招”齐出引发了“核变”效应，前段时间，在该公司千米超深主井井塔设备安装工程中，提升车间电钳工齐心协力超前完成任务，为公司联动负荷试车做出了贡献，被公司领导誉为能打硬仗、能打胜仗的班集体。钳工班班长石珍平说：“以前，干多干少拿的工资一个样，初级工和高级工拿的工资也一样，想干点活的人单枪匹马干不动，不想干活的人都在磨洋工，稍微有点本事的人跳槽去了私企。现在变了，除基本工资外，按照能者多得的原则，大家的心态都回归了正常，干活有了劲头。” 来说两句：我们湖北三鑫金铜股份有限公司技术工人断层问题也曾出现过，究其原因就是薪酬偏低、工作环境差以及大锅饭造成的。近几年公司十分重视这方面的工作，首先是畅通技工人才晋级通道，通过内部理论和实践考核，正确评定每位技能工人的等级，等级分为技师、高级工、中级工和初级工，这个等级的相对的固定时间为一年，一年后再进行全面的评定；每个等级的技术津贴根据每月来实际工作考核来发放，这大大调动了技能工人的积极性；其次，公司开辟了“以师带徒”、“技术创新工作室”等平台，让想学技术的工人在这个平台成长，甚至成为骨干。通过这个平台积极开展技能竞赛活动，并对优胜者进行重奖，激发了技能工人的学技能热情；再次是公司与职业院校签订定向培养合同，对矿山需要的技能人才进行订单式专业的培养，逐步弥补了矿山技能人才的缺失。通过这些举措，企业通用工种的技能人才大幅增加，在全国黄金行业多次技术比武中，获得了很好的成绩。多名技术工人被国资委授予技术能手称号。 做好“传帮带”是关键
企业创新离不开有技术的员工，而企业技术人才匮乏又是一个长期存在的问题，造成的原因有多个方面，比如工人不吃香、有技术得不到认可、待遇差、学不到技术等，这就需要我们找出原因，加以应对。
笔者认为，在鼓励职工成长、成才除了出台必要的奖励机制以外，企业技术工人的培养关键还是要做好“传帮带”，力争培养员工干一行，爱一行，专一行。通过由技术好的带技术差的，互帮互学，共同进步，使职工整体素质得到提高。培养员工干什么学什么，现场施教，逐步提高，真正成为名副其实的技术工人，做中国制造到中国创造的主力军。
中石化管道储运有限公司德州输油站 赵明军 将技术断层逆转 需要多措并举
企业的班组出现技术人才断层，导致青黄不接的现象越来越严重，以致容易活干不好，难活干不了。技术工人缺口大，为何难填补？班组应该怎么面对、预防、解决这个问题，需要先了解清楚根本原因在哪里，就像治病必须找出病根，然后对症下猛药，甚至采取手术刀。
我们企业班组技术人才断层产生的原因，一般表现在如下几个方面：一是技术活是费脑筋的活，现代好多人都不思进取，不想做技术活，因为技术活做的再好，收入也不高，还只是被别人利用的工具。二是传帮带出现断路，存在教会徒弟，饿死师傅的后顾之忧和现象。三是技术优则管理，让那些高技术人才从事自己并不太擅长的管理。四是企业班组根本不重视技术，总觉得技术投资过大，成本更好，在降低成本的情况下，尤其是效益不好时，更谈不上技术人才的培养。
要想彻底改变技术人才短缺现象，逆转人才断层，必须从以下方面着手：一要扭转技术是伺候人的观念，大力弘扬尊重技术人才的良好风气，让技术人才真正成为先进生产力的代表，让技术人才成为吃香的人才。二是建立人才培训制度，不能只重生产，还要重培训，重学习。实行在职培训和脱产培训，专业培训和综合培训相结合的方式，三是建立人才成长的激励机制，只要是技术人才，根据其分阶段的实际技能或者竞赛出来的成绩，给予不同的激励。让真正的人才，不仅高薪高酬，还享受高福利，高待遇。对于那些热衷培养人才的，成为专业师傅，让他们吃师傅饭，对于培养人才做的好的，予以奖励，或者让他们的收入与培养人才的数量和质量挂钩。现在一些大型企业已经有了自己的专门培养人才的部门和学院，专业化，绩效化培养人才的机制建立后，会有更多的人才被培养出来。四是筹集一定比例或数量的金额作为人才基金，用于人才培训培养，为人才培养注入源源不断的人力财力，让人才有永远的驱动力。
只有多措并举，才能彻底解决技术人才断层的问题，为企业提供源源不断的技术人才。
石家庄百纳利安驾校 孙建国 多梯队培养后备人才是企业的应有之举
班组技术型人才断层谁之错？企业。
当前，有许多企业叫嚷班组技术型人才断层，没有好的员工。究其原因，其实还是企业没有重视人才的培养。
笔者清楚记得7年前，单位开展一次员工谈心活动。一位领导问我有什么想法和建议，我说有三个建议，一是人才培养，二是人才培养，三还是人才培养。为什么这样说呢？众所周知，2000年时，全国有许多企业实行员工买断工龄。很大一部分岁数大、技术水平高、工作经验丰富的技术型员工买断了工龄，离开了企业。企业元气大伤，以至于几年后重组，也有一部分企业没有恢复元气。如何才能让企业走得更远，管理更标准，生产更安全，效益有提升，除了加强管理制度的修订执行、技术创新外，人才培养问题无法回避。
后来，我们企业不仅把员工培训，提高员工技能作为考核企业管理是否达标的必要条件之一。而且还花大力气开展员工技能培训和技能鉴定，实行技能等级高低与薪资多少挂钩，什么岗位必须要达到什么样的技能等级等政策。组建了员工岗位培训教导队，开展了形式多样的岗位培训。
不知不觉间，各基层单位开始主动开展强化培训，选苗子，多梯队培养后备人才，员工学习的积极性高了，岗位操作标准化程度也得到了很大提高。有的钻井队每年都在不断向外输送人才。有一个钻井队一年输送人才就达到了10多名，获得公司奖励达到两万多元。而这个队在第一梯队人才走后，马上就有第二梯队人才补充。随之而来，还有第三、第四梯队，单位经营效益也一直名列公司前茅。
总之，人才培养一是要靠制度激励，二是要靠企业管理创新。多梯队培养后备人才，是企业的应有之举，也是企业长盛不衰的原因所在。
回 楼主(沩水云飞) 的帖子
感谢老师的推荐，希望也多支持指导工作，这是我负责的版块，多来走动，http://bbs.bztdxxl.com/thread-htm-fid-281.html回 5楼(廖军) 的帖子
老师，我们殊途同归。希望老师多到我版块发帖，指导http://bbs.bztdxxl.com/thread-htm-fid-281.html “压担子” 、“赛马”助力青工快速成长安徽电建一公司机械化大修厂钳工班的在促使青工快速成才让下功夫，探索出“压担子” 、“赛马”的办法栓人心，激发工作激情。
“压担子”即适时让青工学员“挑大梁”，并不断添加重量。学员在经过一段时间的学习后，对所学的专业基础知识、安全防患技能有一定的掌握和了解，这时其师傅和班组视情给予“单飞”的机会，“单飞”时师傅及相关人员在一旁指导、保障，不仅可检验其学习情况，为其下步学习计划的制定提供依据，而且还能培养他组织、协调能力。
“赛马”让青工学员有了目标。“赛马”替代“相马”，用人制度透明，选拔人才趋于公平、公正，激发爱岗敬业激情。三年来通过“赛马”，先后有10青工成为班组专业技术骨干，3名大学生青工走到技术管理岗位。(夏忠)