【2020年第3期有一说一组稿】培训机会来了，你们班长会如何安排？

生产管理

个人投稿 — 浅析班组培训安排（双向选择，单项竞争，合理分配）

王中天
（安徽元琛环保科技股份有限公司，合肥 232001）

关于班组培训，我们首先要了解班组培训的目的含义，班组培训的内容，参训人员选择范围和参训人员评选方式。

我们首先来看看班组培训的目的，从我们目前自身的工作出发。班组培训的目的是为了能够促使班组内部成员的某方面技能、某方面素养、某方面能力等得到提升。但这是表面上的显现结论，最终作为班组管理者，想要的是通过班组成员的培训提升带动其所在环节或整个班组的提升。而从这个角度出发，我们不难得出，培训的目的和含义是为了通过对员工技能的培训提升，带动整个班组的能力提升。这应当是一种以结果为导向，目的性较强的行为。

其次我们来看看参训人员的选择范围，为什么要有参训人员选择范围这一说？以元琛公司外派学习事项为案例来说。在2019年11月份，元琛公司车间部分人员被派往河北保定某大型制造类公司进行精益生产学习。本次外派人员共有7人，分为别是部门内的设备人员1人，质量人员1人，一线活跃人员3人，管理人员2人。而在人员选择方面便是采取了这种参训人员范围选择的方式。本次培训的内容是精益生产，那么回到我们的第一步培训目的这个角度来看，既然是精益生产的培训，这其中便要涉及到精益改善，质量验证，一线实施和过程管控。而本次的学习也是希望可以将这些知识切实的利用在班组，所以我们需要对口的人员去参加培训。因此需要对参训人员的选择确定范围，所以我们选择范围在设备、质量、操作员、管理者这四大层面。

同样以元琛公司外派学习这个例子来说，我们将参训人员的范围确定了，那么后续就是要确认这个范围内的参训人员，我们采用双向选择，单项竞争的方式。首先在确认范围内的人员都是有参与外派培训的资格，其次我们要了解一下这些人员的参训意愿，是否都愿意参加这样的培训。如果范围内的所有员工都愿意参加，则进入单项竞争环节。作为管理人员要设定参训门槛：
①、参训者需要在每天培训结束后，将当天的学习内容编辑文档，发布在交流群中供班组成员学习。（筛选掉以培训为名，外出躲避日常工作的人员，并提升参训者的重视程度）

②、参训者需要在培训结束后3天内，将培训的所有内容整理成一份完成的内部培训教案，对班组内成员进行内部培训。（筛选掉无法将培训结果辐射到外部的人）

③、参选者需要根据培训内容，给出1份未来几个月的自我提升、班组提升的实施方案。（筛选掉无法将培训成果落地的人员）

通过以上的三条门槛，将会把大部分不符合的人员筛除，剩余的人员则是真正可以将培训结果最大的人。如果这个时候依然有2位及2位以上，则作为管理者可以根据手上培训资源的多少，进行合理分配。

最后，关于本次观点中所提出的第二点培训内容，本人则以元琛环保公司的班组培训内容为案例，与大家一同分享，相互学习。这里所提到的班组培训内容可能更多的是关于生产型企业一类。作为现场班组学习的6大方向主要分为SQCDME(S：安全、Q：质量、C：成本、D：交付/产量、M：士气/团队建设、E：现场环境）。
1、S：安全
安全是生产的第一要素，关于安全生产的管理是企业提升的永恒话题，而在此处我对于班组的培训和提升从以下2个方面进行。
①、啄木鸟活动：推行啄木鸟活动，每发现1个安全风险点积2分，每改善1个安全风险点积6分，根据风险点的难易度不同把风险点转化为风险提案，提高分值。每周对积分榜上前三位员工进行额外积分奖励，所有积分可以在规定时间兑换奖品。
②、安全视频整改活动：将各环节员工的日常操作通过视频的方式录下来，召集该环节骨干员工对视频进行观看，提出这其中的改善点，并通过讨论确定出最终的改善方案进行改善。实施进度速度快，效果好。

2、Q：质量
①、“人机料法环”分析：对于班组员工要培训其对于“人机料法环”的分析方法。当问题发现，首先要从“人机料法环”五大方面进行问题分析，通过验证寻求真因，之后进行针对性解决。
②、PDCA改善：关于质量问题改善还可以通过PDCA的方式进行解决。当真因确认之后，我们可以指定改善计划和方案（P），严格执行（D），检查成果（C），过程修正转化标准（A）。而在第一轮PDCA结束之后，我们可以进行进一步的优化，再次开展第二轮的PDCA，形成持续提升的良好氛围。

3、C：成本
作为成本培训，更多的是采用阿米巴的经营模式为模板，将班组划分为环节，培养每个环节人员的能耗意识，原材料成本意识，以具体的金额大小让员工对成本数据产生兴趣和敏感度。将这种团队成本经营意识带入到班组内部，提升每一位员工的成本意识，最终达到降本增效的作用。

4、D：交付/产量
关于交付和产量，主要培训的是员工的标准化作业。生产型企业的产量主要从设备的运转和人员的操作两个方面体现。设备的运转在一定程度上是一定的，而人员的操作是可以不断提升的，而这种不断提升就需要我们先建立标准，在以标准为基础进行不断的修正，优化操作，提升效率，提高产量，稳定交付。而在此处则同样可以使用PDCA循环提升。

5、M：士气/团队建设
关于团队建设，从元琛环保公司的班组建设而言，首先要培养出1个学习型组织，通过学习型组织的培训，培养出一部分人才，将他们投入到各个环节当中，去带动这一个环节的提升。之后把整个班组看做的一个土壤，要定期为土壤补充养分和知识，来促使这土壤冒出更多的绿芽。关于班组的整体建设有兴趣的可以查询我的另外一篇论文《浅谈自循环系统性班组建设在元琛公司的实践探索》，这其中有更加系统的班组建设流程和方法。

6、E：现场环境
现场环境的改善和员工意识的培训，我相信可能是部分企业的一种难点。而关于现场环境改善的培训方面，元琛公司的班组主要以3S为主，真正把3S做到完善才是目前的当务之急。第一步就是每天判定自己区域内是否都是自己的必需品；第二步就是每天无时无刻都要保证自己的必须品放在指定的位置，并且该位置有标识；第三步就是每天时刻保持自己区域的环境与3S清扫标准书一致。主要员工每天都能做到这三步，那么现场环节一定会有所改变。

沈小平

首先，让班长推介或决定谁去外委培训，不是公司的福利，而是因为班长更熟悉和了解自己班组成员的情况，从提高工作效能和生产效率的目标出发，可以派出最佳人选。班长应该以下几点：
             1、按培训对象选派，青工培训就不能选老师傅去；2、按培训内容选派，通讯员培训不能选无文字功底之人去；3、按培训性质选派，提升型培训不选重复之人去；4、按培训标准选派，不选不符合条件之人去；5、按培训范围选派，对班组成员谁都能去的培训，采用民主与集中的方式决定，做到透明、公开，从而让培训机会成为班组前进的动力，而不是成为班组团结互助的阻力。

柳庆

笔者所在的重庆气矿开江采输气作业区，有一次为选拔出最有能力的员工参加上级组织的专业技能竞赛，作业区组织了一次集中培训。不仅为参加培训的员工按最高的特类班组标准打上考勤，还聘请了在专业设备维护维修上更为专业的外委单位技能专家进行授课。
       不仅收入不减，还能提升专业能力，因此许多员工尤其是青年员工意愿浓厚，纷纷表示想要参加。但为了保证基层班组工作正常开展，所以每个专业班组只有1个名额。其中有一个班组年轻人居多，共有5人想参加。班组长经过慎重考量，找到三名刚参加工作不久，专业基础较薄弱的员工，向其说明这次培训的主要内容是拓展及提升，对于工作经验并不丰富的员工，参与的性价比很低，明白原委后，这三名员工就主动退出了。班组长又找到单位领导及人事管理人员，说明了另外两名员工的专业能力后，单位合理调配了人力资源，让这两名具有通过选拔实力（潜力）的员工都参加上了培训。（重庆气矿 柳庆）

龙继辉

外围培训应坚持按需培训的原则
                       四川省德阳市罗江区防震减灾和应急服务中心 龙继辉
       企业要兴旺发达，工匠精神不可或缺。职工工匠精神的传承和发扬光大，直接关系到企业产品质量的提高和企业做大做强的成色。
       在职工工匠精神的培养上，不排除自学成才的先例。但，这只是个例而已，多数都要在培训的正道上才能功成名就、大功告成。其中，外围培训是一条职工通往工匠之路的“黄金大道”。山外有山，楼外有楼。即使是自学成才的工匠，也需要外围培训来提高眼界，增长才干，更上一层楼。
       外围培训应坚持按需培训的原则。一是企业职工的培训内容要根据企业发展的需要，有的放矢，学以致用。二是企业派谁参加外围培训，也要根据企业发展的客观需要，结合职工的技能潜力和特长派人。
       兼听则明，偏听则暗。不管是培训内容还是派谁参加外围培训，都要按制度执行，严格打表。不能搞“一言堂”，班长决不能派人唯亲。要实行民主集中制原则，倾听职工的意见和建议，派出让职工心悦诚服的最佳人选参加外围培训，学到最好的技术，最大限度地助推企业做大做强。
       坚持培训结果为王的原则，建立外围培训切实管用的约束机制和激励机制。培训效果不好的，在年终考核时要适当扣分，培训效果好的，对于改进工作成效大的，则适当加分，并在评优、晋级方面适当倾斜，以此激励培训职工学有所成。
       三人行，必有我师。学成归来的职工，要对全班组的职工进行“拓展”培训，让没有机会参加培训的职工也能“坐”享其成，共同提高，这才是企业外围培训的效益最大化。

qiufeng0299

因为外委的人员闲置，就需要这个人要走得出去，学的回来，用的上，教的出。当然作为欧通的生产班组来说，这个还是有些难度的，这就要求集中集体的力量，合理选拔一个相对最符合的，然后帮他策划，学习重点在哪里，都要解决和解答哪些问题，要怎么收集资料回来，回来后怎么给大家做分享，这样这个人出去的价值就大了。在选拔的时候，还不能仅仅考虑公平公正，还要因地制宜，明明是班组长能力培训，让一个普通员工，但人缘好的去了，也不一定可取，还是要相对合适，再公平处理最好。

宝石花的心

供电公司职工陆闯反映的问题我想很多职场上的人都遇到过。我觉得我们单位的安排就非常合理：根据培训的次数，如果相同的培训内容有两次机会，就想办法让班组员工都有机会参加。如果，只有一次机会，就根据培训内容看哪个员工很需要培育，有的培训，老员工已参加过，机会当然是给新员工，而有的内容则是没接触过的，那就派骨干力量或是经过大家推选出接受能力更强的去学习，回来再传授给其他人，这样下来大家就都得到提高。我想，这样得培训应该是人心所向的吧。

唐风

选谁不重要，关键看工班长怎么考虑，是否秉公选派，因为关系不错，因为吃请喝酒等原因就无视众人，乱点鸳鸯，这样的班长怎能服众。班长秉公选派也应该拿出充分的理由，让大伙评判，能让大多数点头称是，这就行。

唐风

tanjihui

外委培训名额少，班长委派谁去都没问题，但是班组有一点要坚持，就是必须把所学到的培训内容全盘带回，毫不保留地对班组其他员工进行传授，让同事们都受益；同时，要把传授质量作为一项考核指标，防止外委培训人员走过场，学习无压力。

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培训对员工来说是一种很好的福利，可以增长才干和能力。假如我是班长，我会考察他们参加培训的目的，制订好培训的目标，会通过考核和竞聘的方式来选择参加培训人员，主要有两个方面的原因：一是考核结果一定程度上能代表员工的综合能力，选择考核较好的员工能起到更多的带动作用，也是对员工的一种激励；二是通过竞争的方式选择人员，给大家创造一个公平的环境，这样也会让参训人员更加珍惜培训的机会，达到更好的学习效果。
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