德鲁克管理沟通新论

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德鲁克管理沟通新论（八）：管理沟通的定义和过程



什么是管理沟通,或者说管理沟通的定义应该是什么呢?经过对管理学发展史上各种管理学派中管理理论与沟通的关系的理论分析,对一般沟通的定义、过程、原理的详细讨论,对具体管理行为过程的实证分析,笔者认为,一个比较成熟和完整的管理沟通应该可定义为:一、简单的定义是:所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通;二、精确的定义是:管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。
　　一，简单的定义
　　对以上简单的定义,可以从以下几个角度和方面来深入理解。
　　A,所谓管理沟通,就是指在管理领域里面发生的沟通。如果沟通的行为和过程发生在管理的过程和职能范围内,这样的沟通就应该是管理沟通行为与过程。这是第一方面的理解。比如,有女职员在办公室跟上司谈她刚刚上学的孩子这件事,如果她不谈这件事,毫不影响她和这一上司的亲密感和信任度,谈了也不会再增加她们之间的信任感和亲密度,那么这一沟通行为在严格意义上来讲,就不能算是管理沟通;相反,如果她这么做能够增加她和上司之间的合作气氛,那么,这其实就是一种管理沟通。即管理沟通的过程与范围,与管理的过程与范围基本相同或相似。这是过程与范围方面的一致。
　　B,所谓管理沟通,应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程.如果沟通的目的和目的不是为了完成管理目的或目标,比如纯粹是为了加强个人感情交流,如职员间谈恋爱,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通;相反,如果职员间谈恋爱的目的在于加强团队合作,以更好地完成组织或企业的目标与任务,那么,原本被人看成了纯粹私人沟通的行为和过程,同时也是管理沟通极其特殊的一部分,应该是管理沟通.即管理沟通的目的,目标,也应该与管理的目的,目标基本相同或相似.这是目的与目标方面的一致。
　　C,所谓管理沟通,也是指用沟通交流的方式来完成管理的种种职能的一切活动。管理的许多职能要真正实施,要发挥作用,不能没有沟通。这是因为组织或企业是由人群所组成的,而人群是有思想,感情,情绪,想法等等智力活动能力的,而且企业或组织的所有活动或任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成,而不同的人与人之间要共同完成任务或要传达思想,情感,就必须有良好的沟通,没有沟通活动,就没有团队,团体,更不会使人们达成共识,分工协作,正确地完成正确的事。那么,所有为了执行管理功能、职能而进行的沟通活动,当然就是管理沟通。即管理沟通的职能,具体任务,应该与管理的职能,具体任务相同或相似。这是职能、任务方面的一致。

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二，完整的定义
　　为了加深对管理沟通概念的理解,更准确地定义管理沟通,笔者在简单定义的基础上,又给出了较为完整和详细的定义。完整的定义比简单的定义为我们深化对管理沟通的理解提供了更多角度。
　　A,管理沟通的对象、主体并不限于管理者与被管理者之间。事实上,管理沟通主要发生在管理者与被管理者之间,但同样也发生在管理者与管理者、被管理者与被管理者之间。即管理沟通作为组织或企业的信息交流行为,是管理的实质和核心内容,它广泛存在于企业或组织的所有成员当中。
　　B,管理沟通除了存在于组织或企业内部之外,更存在于企业或组织的外部。企业与相关企业、企业与相关供应商、企业与市场、企业与客户、企业与社区大众等等之间也存在着大量必要的、为实现企业管理目标的沟通行为过程。如公共关系管理、客户关系管理、供应链管理,对于信息时代背景下的现代企业来讲,都十分关键和重要的管理沟通活动。
　　C,管理沟通有多种多样的具体方法和形式。企业的管理工作和职能,大部分依赖于这些沟通方法和形式的成功运用。最常见的就有语言沟通、副语言沟通、非语言沟通、道具沟通等等。而单是语言沟通就有几乎无数种具体形式。
　　D,管理沟通并非只传送一种内容,而传送多种多样的内容。凡是管理中需要的内容,如市场信息、企业决策、产品设计等等,甚至厕所关门了、小王生病了,等等,无一都是管理沟通所要传达的内容。所以对管理沟通的分类,也可以按照沟通的具体内容来分。
　　E,管理沟通还具有显著的层次性。如粗略区分,笔者就可以把管理沟通划分为个人间沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通;这是一种按照沟通范围大小,人数多少来划分的管理沟通层次。如果换个角度,从企业内部所进行沟通的内容的重要性来划分,又可以划分出基本日常管理沟通,例外管理沟通,部门决策沟通,企业决策沟通,企业战略管理沟通及企业文化管理沟通,等等。
　　F,除了以上内容,管理沟通还包括了对于管理沟通本身的管理行为过程。即笔者所认为的本论文重要的创新点,管理沟通制度设计或者说管理沟通战略制定与实施,等等一些内容。
　　G,需要再指出的是,笔者认为，管理沟通自然应该包括真正有交流与信息传递的个人自我沟通与人机沟通。正如上所述,个人自我沟通是组织成员的自我管理过程。人机沟通则主要发生在知识型企业的人与电脑的沟通。当然,在有动物参与并扮演生产力要素的企业中,人与动物的沟通很多也应该是管理沟通。

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德鲁克管理沟通新论（九）：管理沟通在现代管理中中的重要地位



不言而喻，在现代信息经济时代，管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。其作用的重要性主要集中体现在以下几个方面。
　　一、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。只要管理的主体及对象是相互相对独立的个人或群体，那么管理沟通就会发生在管理过程的每一个环节。下达一个工作指令需要良好的管理沟通，反映一项工作意见也需要良好的管理沟通；没有管理沟通的存在，管理的全过程就会支离破碎，无法有效衔接。
　　二、管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。正如前所述，管理的计划职能需要有计划前的信息采集，需要有计划中的信息交流和讨论，也需要有计划后的阐述和分解落实，所有这些活动，其实也正是管理沟通的活动和过程。又如领导，确定企业目标并激励员工去实现目标，还有控制，控制没有信息的传送和反馈就失去了其真实依据和实施途径，等等。总之，只要你想实施管理的各项职能，你就必须运用管理沟通才能达成目标。
　　三、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。
　　四、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务或产品；而了解市场，面向市场，与市场进行互动，就是典型的管理沟通内容与形式之一。人们现在称之为顾客关系管理的部分，更是直接体现出了管理沟通在与客户建立良好、稳固与忠诚关系中的重要性。没有企业向外的管理沟通，也就没有可依靠的客户关系。现在流行的供应链管理亦是如此。在财务管理中，财务数据的及时获取和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据。而以上所列举行为均为典型的管理沟通行为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，人力资源才能真正为企业所用，发挥出其企业核心资源的巨大经济威力。
　　五、在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。因此，笔者认为管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
　　六、管理沟通不仅是企业管理健康，而且是管理创新的肥沃土壤和必要途径。当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等等一些管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是必须以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说，管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。
　　七、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
　　八、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息大爆炸，电子通讯技术飞速发展，地球已经变成了地球村，企业经营管理的历史、地理、政治、经济、文化、社会背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

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管理沟通不仅在现代企业管理实践中发挥着关键和核心的作用，而且在现代企业管理理论中也占据着关键和核心的地位，随着企业内外部的环境向全球化、信息化、知识化发展，管理沟通在现代管理学中的核心地位，必将取得越来越多管理学家的正视。对于管理沟通理论在现代管理理论中的地位，至少可以有以下几点认识。
　　一、管理沟通行为与过程一直存在于管理行为与过程当中，但只是到二十世纪八十年代，人类开始迈步进入信息经济时代，人类和企业沟通行为迅猛和大量增加，信息沟通也比以往大大加快了传递速度，企业经营管理的成功与失败更多地取决于企业对于信息的获取、掌握能力和反应能力，管理沟通行为作为高速和信息化经济时代管理行为的实质，才逐渐为人所认识和理解，管理沟通才逐渐发展成为一个专门和独立的管理学科。因此，管理沟通学和其它的管理学理论一样，是一定经济时代背景下，企业管理实践不断深化和适宜地转移注意中心的产物，而不是一种理论家的主观独创，更不是今天才突然从天上掉下来的，正如笔者前面分析，以往的各种管理理论均或明或暗、或多或少、或详或简地关注和论述到了它们时代的管理沟通。在笔者看来，管理沟通学是人类社会全球化和信息化在管理理论上的反映，是现代大规模企业加强企业管理，紧跟时代变化趋势的必然的管理理论结果。
　　二、值得注意的是，管理沟通在不同的经济发展时代背景下，对于不同理念和风格的企业管理具有的意义和重要性是相同的，即管理沟通始终是管理的核心和实质。那么，为什么以前的许多管理理论没有明确地提出管理沟通这四个字并存在大量的管理沟通的理论内容呢？笔者认为，这并不是不可以理解的。其根本原因在于各个时代有各个时代独特的经济、企业管理语言，各个时代有各个时代所关注的经济、企业管理重点，各个时代有各个时代观察和研究经济、企业管理的角度，各个时代有各个时代不同的经济、企业管理难题。由于语言、关注重点、角度、难题不同，对于同一个管理实践过程，对于同一个管理沟通过程，大家看到的东西有多有少，有深有浅，有先有后，表述的方式千差万别，也是十分自然的事。前面说了，随着现代信息经济时代企业管理中信息资源和信息反应能力、速度问题的空前突出，也是得益于信息学和信息经济学的研究方法和全新时代角度，管理作为沟通才为人们愈加清醒地认识，对管理的表述也找到了全新的真正的管理沟通学的词语、概念、理论和角度。
　　三、笔者认为，在现代管理理论丛林中，管理沟通理论通过一个一个的管理沟通学家的努力，必将成为一门核心和关键的，能够在新的信息经济时代背景下，能够较充分和完整、深入地整合起所有现代企业管理理论的，一门适应时代和企业管理实践新需要的体现出企业经营管理信息化特征的，新兴的重要管理学理论。由于管理沟通既存在于管理的某个层次或某个局部，又存在于企业管理的全过程和各个层次，因此，管理沟通理论的研究不象其它一些只研究某个局部、某个层次，或某个管理行为，或管理职能的现代管理理论，它的研究范围涵盖全部管理层次与过程，并且在新的时代背景下获得了新的视野和研究角度。笔者认为，用管理沟通理论来整合所有管理理论已经成为可能。当然，这一理论尚未成熟，还有有待于广大管理学者更多、更深入的研究。

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德鲁克管理沟通新论（十）：管理沟通内容的八大分类

作为一般沟通，沟通的内容五花八门，几乎是无所不包。那作为企业管理中的沟通――管理沟通，又会包括那些内容呢？这些内容是否又能按照一定的分类标准进行恰当和实用、清晰的内容分类呢？以往的管理沟通学者一直没有系统研究这方面的问题，笔者认为我们有必要、有责任来完成这一有意义和价值的研究任务。
　　事实上，管理沟通的内容根据其沟通的内容的性质、重要性和大小，以及沟通发生在组织中的范围和层次，可以进行细致深入而且有效的细分。根据笔者亲身管理实践及管理沟通的理论功能，笔者认为，管理沟通的内容不但可以分类，而且可以分成明显不同的内容层次，而同一层次的内容中又包含了许多有同有异的管理沟通内容。
　　按照管理沟通内容的性质、大小和重要程度，以及其沟通覆盖范围大小，笔者可以将管理沟通的内容分为以下八个大类或者说层次的沟通。
　　1，情感沟通
　　情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的一种极其基础、基本但十分重要的沟通。人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，甚至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。
　　曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。从而间接地改善和提高了其生产效率和效益。美国人拿破仑.希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。
　　在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常又重要的基础管理沟通工作。情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。没有这项技能，不会成为合格的员工或管理者。
　　2，操作性业务信息沟通
　　在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得十分良好的工作。企业每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。
　　上司必须对下属清晰地发布工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各自接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。
　　在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结构向下移动。所有这些变化，都向员工提出了更高工作要求，和更大工作决策和创造能力。因此，企业经营管理的好坏，也越来越多地取决于员工能否创造性地工作，而不象以前，更多地是依赖于上级指示。事实上，工作建议作为一种带有创造性质的工作改进意见的沟通，已经广泛发生在各种企业的管理过程中，并确实对许多企业的经营管理业绩提升，产生了积极和巨大的推动。日本松下公司一年内员工提出的合理化建议多达数万条，其中近半数被采纳实施，为企业的管理和综合绩效做出巨大贡献。
　　3，责任、权利、利益沟通
　　企业是一个以生产顾客需要的产品与服务,并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工,在任何一个较长时段内,都要有比较明确的权利,责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工,岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引,激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。
　　权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来,即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此,在企业管理中,不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通,而且当它们发生发展、变化,有些员工对其认识开始模糊和难以把握时,尤其需要及时进行深入的管理沟通。
　　企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作,实现企业目标而匹配设置的。责任不明,或权利不适调,或利益分享结构不清,都会产生影响,最终造成企业员工无法发挥积极性和高效率,高效益地工作。在企业中,当某位员工指出〝这是你应该做的事〞,或者说〝作为XXXX,你没有权利这样做〞，等等，这是他在和你进行责任和权利沟通。又例如，一个员工在向你谈职业发展和他应有的待遇问题时,你们在进行的，也是典型的权利、责任、利益沟通。
　　笔者观察到,在企业中,利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力,没有权利、责任、利益的这些根本内容的良好、内在沟通,就不可能有其它管理沟通的成功：操作性业务信息沟通会受阻；决策和制度往往得不到认真理解和执行；员工不认同企业的使命和宗旨,对企业也没有归属感和荣誉感；在对外交往时,也不考虑公司利益和形象,与外界进行的是对企业是破坏性的沟通,等等。如因员工得不到公平对待而向法院起诉公司,原因在于权利、责任、利益沟通不当、或失败。这样的沟通事件时有发生。
　　根据笔者自己的管理经验及观察,企业管理有相当一大部分时间所进行的管理和沟通,其实就是这类沟通：员工对自己的工作安排即岗位职责有想法,认为过于沉重;认为自己工资太少,希望多加点;A同事跟B同事吵架,原因不是工作,而是B的行为或态度侵犯了A的责、权、利,等等。笔者认为,良好有效的责、权、利的管理沟通是企业一切管理和沟通得以进行的基础之一。
　　4，决策性业务信息沟通
　　笔者已经把企业管理过程中,主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程,划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的,每天都在发生,维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲,企业还有另一些业务信息沟通,也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。
　　企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在,只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通见少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或一个集团的比较重大和重大决策,因其需要信息量大,牵涉范围广,决策有深度和难度,要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光,仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。
　　但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大,需要获取信息量越大,对企业业务的现在、将来影响越大,决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息,征求具体操作者、协作者的意见,几经反复,才能保证决策的质量,并获得广大管理者和执行者的支持。
　　另一方面,对于部门或者企业的决策,具体执行者并不一定总是能理解或理解透。因此,不仅在做出决策时需要大量沟通,而且在决策做出后,也需要解释和分解决策,将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息,清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间,决策信息被深入传达、领会了,决策的执行才能有真实可靠的保证。
　　因此,笔者认为,在企业管理沟通中,决策沟通的重要性必须引起企业最高领导者的高度重视,决策不仅需要一锤定音,决策更需要决策前沟通、决策中沟通和决策后沟通等大量沟通,确保决策的产生和执行尽量少产生人为的失误

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5，制度沟通
　　企业运行和管理的规章制度是企业管理的常规化部分,即例行管理部分（与例外管理区分）。事实上,例行管理是企业健康成长的重要保健因素。没有保健因素,再好,再强壮的的人也要生病甚至死亡；没有例行管理，再好,再强大的企业也要衰退甚至破产。
　　笔者发现，管理学自产生以来一百多年,其理论和实践都存在一个大的相同的发展趋势。那就是企业管理工作中，原来似乎不能例行化的东西不断或已经被例行化。尽管例外管理同样是需要和重要的,但例行管理才是企业管理的重要基础。在企业中，例行管理的书面文字化，即业务运行及管理的各项规章制度,共同构成了企业内部运行的一套完整的规则。这套制度，明确而清晰地规定了企业中各个员工的权利、利益和工作职责,也规定了企业中人与人、部门与部门间协
　　作关系,是企业组织架构,人事,财务,业务等等方面的权威文字表述,在企业管理中起着职责划分,行为指导和业务规范,安全运行的重要作用。无论在任何时代背景,其作用都有增无减,不可忽视。
　　制度当然有好有坏,制度规定和适应的情形变了，制度本身也应该变。因此，制度的制定还应该是一个动态发展的过程,以防制度变成桎梏。制度的本意是将工作指令固定化，即减少管理沟通的成本和次数，减少工作误差。制度其实质，应是企业经营管理的客观经济规律和人类组织行为规律的体现和应用,更是企业管理多年经验的总结。
　　跟企业决策一样,企业制度在制定前、中、后都需要良好沟通。制定前沟通保证制度的针对性和可操作性,即现实性;制定中沟通保证制度的全面与完整及与其他制度的配套性,即制度的科学性;制定后沟通保证制度的准确理解,及时执行,效果监测,即制度的实效性。在所有制度沟通中,都必须有反馈,以便对制度制定、执行过程中的偏差进行及时、必要的调整。制度的价值和意义的最终体现，在于制度执行，并产生了预期生产性积极效果。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知,并为当所为。
　　6，企业战略沟通
　　在现代企业管理理论中,企业战略管理,即确定企业未来的目标和发展方向与发展模式的科学设计,已经成为关注热点。对应于企业战略管理的沟通,就是企业战略管理沟通。从业务角度看,企业战略可以理解成为企业长期的、全局的、整体的、最高的最重大的业务决策。从企业经营管理的层次上看,企业战略管理是企业的最高管理层次,指导和规范企业决策管理和日常操作管理，支持企业的当今及未来发展,指向目标为企业当今全局性的、重大的业务问题，和企业未来的发展方向与战略问题。其作用时间点可能长达三年五年,甚至十年百年。从企业管理的范围上来看,企业战略是覆盖面最广,在时间上连接现在、过去与未来，在空间上,针对整个企业所有部门、所有人；并且其研究范围包括企业内部外的所有一切相关因素,并非只是自己定几条理想、想法那么简单。
　　一个好的战略是企业综合自己的资源,对外部环境做出的一种准确的、前瞻性的、发展壮大自身的科学反应。其价值不在于写得好看,而在于能真正激励和指引企业向理智、正确和光明的方向发展。没有战略的公司是短视和短命的公司,没有战略管理的企业是没有发展前途的企业。
　　由于企业战略及战略管理的重要性,现代企业管理已经于二十世纪八十年代进入了战略管理阶段;又由于航空航天、电子信息技术的飞跃式发展和经济全球化势不可挡,现代企业管理在二十世纪九十年代又进入了知识经济和信息经济背景下，即信息化企业管理的阶段。两者交互作用,形成了现代企业管理的信息化战略管理现状。这种现状是企业适应外部总体市场环境和总体经济环境的重大变化而做出的一种及时反应,因为企业没有战略已经不行了。
　　战略必须沟通,战略管理必须沟通,而且特别需要强大的沟通。战略管理作为企业管理的大脑,是企业经营管理理性能力的最高综合体现。而其他管理如制度、操作、情感等,是管理的身体、感官和神经、工具，受管理的大脑指挥和制约。虽然作用仅次于战略管理的决策管理，也是企业大脑的一些重要活动,但只有战略管理才能高瞻远瞩,统揽全局,运筹帷幄,决胜千里。显然,管理大脑的最高决策不是凭空能来的,大脑的最高决策也必须通过神经,感觉及操作系统进行传达和执行。解释,传达,深入企业成员的内心的过程,就是个战略沟通的过程。
　　同理,战略沟通,也可以按其制定、执行过程细分为战略制定前沟通、制定中沟通和制定后执行沟通三部分。战略前沟通主要是指战略制定前的准备,包括总体经济、政治环境信息及预测信息、行业发展状态及趋势预测信息、融资市场信息,以及企业内部产品、设备、资金、技术、人力资源信息等等信息收集、分析,有关人员的报告、访谈、会议、建议,内外部各类管理专家的咨询商议,战略制定小组团队的建立,等等,不一而足。战略制定中的沟通主要是战略小组的会议和报告书写及反复修改工作。制定中一般要有与相关人员和有关专家的沟通参与。战略制定后沟通则主要是对战略文件的发放、解释工作。一般包括文件传阅、会议报告说明、部门研讨学习、细化融入日常工作、新的调整意见反馈等等一些战略沟通工作。所有沟通工作都是战略管理本身的工作,战略管理尤其需要良好有效的战略沟通,才能如愿执行。
　　7，企业文化沟通
　　企业文化是组织文化的一种,是社会文化在具体企业中的个性化和具体化。企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范,其内容主要包括企业成立的宗旨或企业使命、企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业人文氛围、企业规章制度、企业历史传统、企业工作规范等。文化是个大的概念,什么都可以叫做文化,但对于企业来讲,企业的宗旨使命、企业精神、企业经营哲学和人文氛围是其最重要的核心内容。
　　文化显然不是死的物质性的东西,而是活的人文性的东西。因此,文化必须与人发生关系。在企业中,文化对企业经营管理的影响十分多样和广泛。如整个企业赞不赞成创新,重不重视团队和合作,等等。企业文化的重要性体现在它显性或隐性地存在于员工的思想和内心,并逐渐变成了行为习惯,潜意识地左右人们对于具体事情、人物的观念、看法和感情,进而影响企业的经营管理进程。
　　文化最需要也适合沟通。企业文化的形成发展,既是沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具,都是文化的一部分。同样地,在企业中,我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。在公司同事面前应该采取什么态度,对新入公司者应该如何对待,都是企业文化问题。在企业文化熏陶之下,员工个体的个性受到了某些同化和改造,其目的也是为了更轻松容易地达成管理沟通,提高资源产出效率、效益。我们的任何沟通也离不开我们所处的企业和社会文化背景。值得注意的是,在同一文化背景下,不同的企业往往通过努力可以创造出自己独特的文化,企业文化不同,企业的产出会产生很大差异。
　　企业的使命和宗旨是指本企业存在的根本目标、理由和原因，即表明企业追求什么。好的宗旨使命会对员工产生极大的感召力量,促使员工为企业美好和远大的目标辛勤工作。宗旨、使命必须借助于沟通获得广大员工的深刻理解,进而达成赞赏和认同。没有沟通,使命只是几句空话,转化不了生产力。
　　企业精神集中体现了企业所倡导的价值观，即表明企业赞成什么,反对什么。企业精神的形成需要漫长的过程,坚持不懈和卓有成效的沟通在企业精神的形成和传播中发挥重要作用,只有沟通才有理解,只有理解才有认同,只有认同才能赞成,只有赞成才能喜爱,只有喜爱才能实行。如团队精神就是一种企业精神。创新精神和道德诚信又是另外两种企业精神。显然,这些精神在培养和巩固,只有有效地沟通才能完成。
　　企业文化还包括了企业形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现系统,而企业使命、企业精神、企业经营哲学才是企业文化的内容。形象需要塑造和传播,而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的发生。企业文化沟通是企业内部管理沟通的最高层次。文化的内涵无所不包,虽然它主要是向内的,但它其实也是向外的,即也是企业外部沟通的重要内容。
　　8，企业外部沟通
　　企业并非生存在商业真空中,而是生存在与客户、顾客、供应商、经销商、政府、竞争对手、金融机构、社会公众共同组成的社会大环境中。企业的资源必须来自外界,而企业的产出必须输出到外界,才能实现企业配置和转化资源并从中取得利润的经济目标。从更深层的意义上来讲,企业是为满足外部需要而存在的,如果企业生产的产品或服务不能满足外界市场和顾客的需要,企业的生存就会产生危机。因此,最终是顾客和市场决定企业的生死,而不是企业自己。因此,企业必须与外界有良好有效的沟通。
　　政府是企业游戏规则的制定者和监督者,同时也是某些企业的顾客。与政府部门的沟通相当重要,现代管理学发展出了一门新的学科――企业公共关系学,讲的就是企业对外沟通,其主要沟通目标对象就包括政府。只有及时了解了游戏规则,才能平违反游戏规则,戴着镣铐跳舞;同时,只有经常沟通,与政府达成了良好的理解与关系,企业才能获得政府必要的支持,才能影响规则的制定和修改。在企业与外部的联系中,与政府的沟通首当其冲。
　　市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构,构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体,笔者把它们统为商业群体。商业群体直接左右企业的生存、发展和效益,与它们的沟通如何,直接影响到企业的当期经营现状,并连续影响企业长远利益。现在,与顾客的沟通已经构成了一门新管理学科――客户关系管理学,与供应商的沟通合作也构成了一门新管理学科――供应链管理学,与经销商和最终客户的沟通则也构成了另几门管理学科――广告学、市场营销学等,与竞争对手的沟通也构成了商业情报学科,等等,不一而足。沟通缩短了企业与商业群体之间的距离,加深了企业与市场之间的了解,加快了企业对于市场变化的反应速度,提高了企业经营管理效率与效能。
　　企业并非只是与自己产品的顾客或潜在顾客打交道,互相传达信息,企业还要与社区、顾客的相关群体，即一般公众进行沟通交流。这是因为一方面,其他群体的意见和态度会影响企业的顾客购买企业产品；另一方面,企业在经营管理过程当中,过程与结果会影响到一般公众利益。如生产噪音、水污、气污、垃圾处理等环保问题；又如伐木场的树木资源枯竭问题,等等。企业如果与公众沟通不好、不足,就会危及企业的生存、发展。当今许多企业在公共关系方面愿意下大功夫,如捐赠、打公益广告,都是在进行必要的公众沟通。
　　上面还讲到企业文化中的企业形象系统问题.事实上,作为企业文化的外化,企业形象系统是相当重要的。它不仅是对企业内部成员的要求,更是一种面向企业外部世界的一种营销和展现,即外部沟通。目前,企业、政府、个人形象设计与推广,已经成为一种新的现代管理学科。越来越多人认识到,企业作为一种社会存在,是社会总的大系统中的一员和一个部分,部分只有与总体进行沟通,达成协调一致,才能生存,发展,提升。

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德鲁克管理沟通新论（十一）：管理沟通的形式分类



对管理沟通的形式至少可以从两个不同的角度来分类。一个角度是按管理沟通所采用的信息载体和渠道进行划分；另一个角度是按照管理沟通的参与人数多少和沟通覆盖范围大小进行划分。
　　一，管理沟通按其信息载体和渠道进行形式分类
　　企业管理沟通正如一般沟通，如果按照沟通所用的信息载体和传送渠道不同，可以将管理沟通分为语言沟通和非语言沟通两大沟通形式。
　　语言管理沟通形式建立在语言文字基础上，以语言文字和言语声音为其载体。语言沟通形式又可分为口头语言和书面语言及电子数据语言三大类沟通形式。口头语言沟通形式是人们最常用的一种沟通形式。按照它发生的不同方式，口头语言沟通形式又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话即捎口信、大型会议、传闻等多种具体形式。书面语言管理沟通又可细分为正式文件、备记录、信件、公告、留言便条、内部期刊、规章制度、任命书等多种具体形式。在现代社会，随着有线、无线电技术与信息技术的发展，电子数据语言沟通成为了企业管理沟通的重要语言沟通形式。
　　所谓电子数据语言是指将包括图表、图象、声音、文字等在内的书面语言性质的管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。它的主要特点和优势是，可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。电子数据沟通形式只存在于工业革命之后，即电子、信息技术得到人类认识、应用之后。按照电子数据采用的具体设施和工具、媒介不同，电子数据沟通又可细分为：电话沟通、电报沟通、电视沟通、电影沟通、电子数据沟通、网络沟通、多媒体沟通等七种主要形式。电话沟通又可细分为有线电话和无线电话沟通形式；或电话交谈、电话会议、电话指令等多种形式。
　　非语言管理沟通形式是指通过某些媒介而非语言文字来传递管理性质的信息。非语言管理沟通形式主要包括身体语言沟通形式、副语言沟通形式和物体操纵或者说道具沟通形式三种。身体语言沟通形式是指通过动态的目光、表情、手势等身体运动、姿势、空间距离、衣着打扮等人体形式来传递信息的沟通形式。副语言沟通是指，通过非词语的声音，如重音、声调、哭、笑、停顿、语速等，来传递信息的沟通形式。物体操纵即道具沟通，则是人们通过物体的运用、环境布置等等方式来传递信息的沟通形式。
　　二，管理沟通按其参与人数多少和沟通覆盖范围大小进行形式分类
　　管理沟通如果换个角度，从参与沟通的人数多少和沟通的覆盖面大小，又可以分为人际沟通、群体沟通、企业沟通、跨企业管理沟通、跨文化沟通等多种形式；后面的沟通形式其实也包含了前面的沟通形式。
　　人际管理沟通是为了达到管理的目的而进行的人和人之间的情感和信息的传递、交流过程。它是群体管理沟通、企业管理沟通、跨企业管理沟通、跨文化管理沟通的基础。群体管理沟通也可以叫做小组或者团队管理沟通。它是指在为数不多的有限人群内部进行的管理沟通。它是企业管理沟通内部的重要组成部分。企业管理沟通是指发生在整个企业内部和相关外部的沟通，可分为企业内部管理沟通和企业对外管理沟通两大部分。跨企业管理沟通是指两个以的企业与企业之间的信息沟通，如数据共享、互联网、供应链管理等等。跨文化管理沟通，则是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。

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一，企业管理沟通的正式沟通渠道模式
　　总结已有的一些沟通研究成果,沟通与管理沟通的正式沟通渠道模式可分为基本的十种。笔者认为,虽然不能说这十种分类已经穷尽了管理沟通渠道模式的所有可能,但可以说,如果还有什么新的沟通渠道模式,也必定是以这十种沟通渠道模式做基础,组合与变形而产生。
　　1,链型沟通渠道模式
　　链式沟通渠道模式是指，在一个沟通群体内，信息只能从一个人到另一个人，将信息进行逐级传递，居于两端的人只有向下或向上沟通，居于中间的的人也只可以向上和向下分别进行沟通。它的沟通渠道类似于一条双向流水线。链式沟通的信息只能逐级传递，不能越过中间的一个沟通人而直接与不相邻的人沟通。在这种模式中，信息经过层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者接受的信息差异很大。信息传送速度与链条长短,各链节间距及各链节间传送效率成正比,链条越长,各链节间间距越远,各链节间传送效率越低,则链型沟通的速度与质量均处于低下水平。反之,则处于较高水平。
　　2,跨链型沟通渠道模式
　　跨链型沟通渠道模式是指,在同一根沟通链条上,相隔一个或两个链节以上的两个或多个链节之间存在的沟通渠道模式。在理论上,它是对链型沟通模式过于严格限制信息传送渠道而产生的缺点不足所进行的一种渠道补充校正。它使得管理信息沟通在必要时能够越过一些传送路途,缩短了传送线与传送时间,加快了管理沟通的速度,减少了信息损耗与变形可能性。缺点是如果设置或运用不当,就会产生适得其反的沟通效果,不仅破坏或干扰原有正常与必要的管理沟通秩序,而且还有可能造成渠道滥用,传播一些虚假信息,制造信息噪音与信息混乱,扭曲沟通行为,增加管理沟通成本。
　　3,轮型沟通渠道模式
　　也可以叫做辐射型沟通渠道。它指的是在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人,才能进行互相沟通。在这种模式中，信息沟通的渠道较少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相当重要。信息收集,传送的速度较快,但对信息中心的信息接收、传送、处理能力要求高。轮型沟通由于沟通的信息中心与各沟通人之间没有中间链节,因此具有较高的沟通效率。但各一般沟通人之间缺乏直接联系,导致他们之间管理沟通较难进行。
　　4,梯型沟通渠道模式
　　梯式沟通渠道模式是指在存在两条或两条以上主要链式沟通渠道的企业内，两条链式沟通渠道各自相对应层次的各个沟通链节点上，存在着互相沟通联系，但两条链式渠道不同层次上的链节点则没有渠道进行相互沟通。信息的传递在三个渠道方向上同时进行。即上行、下行和平行沟通同时存在,可同时进行。这其实也是适应企业规模不断扩大、部门增多、各部门间有必要加强相互配合与联系这一管理实践的需要,由前人总结成形的对单一链式沟通渠道模式的一种改进。
　　5,多轮型沟通渠道模式
　　多轮沟通渠道模式是指，在一个大的轮式沟通渠道模式中，又存在许多较小的轮式沟通渠道模式，即轮中有轮,一个轮型沟通渠道模式的沟通信息中心又生出了多个信息中心,层层轮型发散与收集管理信息。但在每一个小的轮式沟通渠道模式里却都只存在一个沟通信息中心，由这些小的信息中心共同面对另一个较大的信息中心。同样地,各个小信息中心之间互相没有直接沟通渠道，要沟通只能通过较大的沟通中心传递信息。多轮型沟通渠道模式当然是对单一轮型沟通渠道模式的扩张与一定改进,各上级信息中心对下级信息中心层层严格控制是其显著特点,这样的模式也有利有弊.有利的是便于进行管理控制,效率也较高,不利的是各轮之间缺乏整合能力,难以形成企业合力。

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6,多链型沟通渠道模式
　　多链式沟通渠道模式是指，在一个大的链式沟通渠道模式中，又存在着许多较小的链式沟通渠道模式，即链中有链,链下有链。但一个小的链式沟通渠道模式中，只有一端与外界相通，是组成更大的链式沟通渠道模式中的一个链子，许多这样的链子组成了一个较大的链条，构成一个较大的链式沟通渠道模式。在每一个链式沟通渠道模式里，信息仍然都必须严格经过层层传递。各不同沟通链间,仍然缺乏较多的必要直接联系,各下属主要还是接受上级命令,各下属要反馈信息时,也只能通过他在该企业中唯一的上级。在多链式沟通渠道模式中，一个沟通中心有可能连接着多个沟通链条，即小的链式沟通渠道模式。
　　7,网络型沟通渠道模式
　　网络沟通渠道模式指的是，在一个沟通群体内，每个成员都与其他多个有关成员之间存在有直接沟通渠道，而与另一些成员之间则通过第三者接通,存在间接的沟通渠道，成员间必要的直接沟通增加了,其中任何一个成员都有权利和有渠道获得其他成员提供的必要信息。在这种模式中，往往不太强调某一个人是信息中心，而是强调每个人都应该成为信息中心，每个人可以根据自己工作的需要,构成一个适合自己,支持自己工作的小型信息沟通网络系统；人人在享受别人信息服务的同时,也服务于群体中别的人，是别人的小信息沟通网络系统的一个组成部分。但在网络沟通渠道模式中,也并非每个成员间都必须存在直接沟通与联系。
　　8,孤立型沟通渠道模式
　　事实上，在一个沟通群体或系统中，沟通并不是总是根据需要在发生，有时在特定的条件下,人们倾向于不沟通或拒绝沟通，人人都将信息只留给自己，极力防止其他人从自己处获得信息。这是一种极端然而并非不存在的沟通模式，笔者把它叫做孤立式沟通模式。在这种模式中，沟通群体中的成员就象一般散沙，互相之间没有沟通渠道进行最起码的沟通，大量的信息不能在群体间进行传递。但它在特定的需要完全保密的条件下,成员间不仅不需要沟通,而且反而是需要防止沟通,如某些企业核心机密的分散保密,在这种情形下,也不失为一种高效严密的沟通渠道模式。
　　9,全开放型沟通渠道模式
　　与完全孤立式沟通渠道模式相反，在有的沟通群体内，组织成员之间互相之间全部都有正式开放的沟通渠道可以传递信息，信息流动快而且数量惊人。这也是一种极端但仍然存在着案例的管理沟通模式,笔者根据它的特点,把它叫做全开放型沟通渠道模式。全开放型管理沟通渠道模式的确存在着一些人数不多的企业或部门,他们之间众多的沟通渠道就象许多蜘蛛交错织成的网，遍布整个沟通群体。全开放式沟通模式的优点点是信息高度流动与透明。缺点是信息量太大,流动太频繁,沟通成本太高。
　　10,混合型沟通渠道模式
　　在一个沟通群体或系统中，存在两种或两种以上的不同沟通渠道模式的沟通渠道模式，笔者把它叫做混合式沟通渠道模式。
　　二，企业管理沟通的非正式沟通渠道模式
　　通过对具体企业管理实践中存在的非正式沟通行为的详细考察，可以得出一个基本结论,那就是作为管理沟通的方式或模式，正式沟通与非正式沟通所能采取的具体模式、方式,其模式基本相同。即凡正式管理沟通可以采取的沟通模式，非正式沟通同样也可以采用。区别只在于两者对具体模式采用的频率和想达到的目的有所不同。尤其关键的区别是在于这些沟通模式在企业、组织中，一类是由企业、组织领导者、管理者所设计和制造的，而另一类却只是企业员工、组织成员自己在自然状态下自己选择采用的。前者构成正式沟通模式，而后者构成非正式沟通模式。前者所采用的沟通渠道模式是正式沟通渠道模式,而后者采用的沟通渠道模式则是非正式沟通渠道模式。
　　在具体的企业管理中，正式管理沟通和非正式管理沟通都是需要并各自发挥着自己作用的两大类沟通。为了达到管理沟通的最佳效果，根据不同的沟通时机、对象与内容，正式沟通模式与非正式沟通模式沟通会发挥自己各自不同的沟通作用。现实生活中,既没有纯粹的正式管理沟通,也没有纯粹的非正式管理沟通,而是正式与非正式管理沟通相互配合,各有各突出和必要的作用。因此，在具体企业管理实践中，企业管理沟通总模式应该由正式与非正式管理沟通模式两部分共同组成，虽然因为企业是需要共同合作以产出经济效益的经济性正式组织，正式管理沟通模式应该是其管理沟通模式的主要部分。
　　从管理学角度讲,笔者认为,在企业管理与管理沟通中,尽量恰如其分地用正式管理沟通模式去取代非正式管理沟通模式,以最大限度地减少企业管理沟通中信息的扭曲与损耗,充分发挥出管理沟通作为企业管理核心和灵魂的作用,尽量实现和提高企业管理沟通的效率,准确性和透明度,必定有利于创建和谐统一、互相理解、光明磊落的企业文化与工作作风；在另一方面,也有利减少企业流言和办公室不良政治。

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德鲁克管理沟通新论之（十三）：企业管理沟通模式与六种基本组织结构

我们说，管理就是沟通。在这个意义上讲，企业正式的管理沟通模式，也就是企业的组织结构模式和企业的管理结构模式。根据管理学家公认的观点，一般说来，企业中存在着以下六种基本的组织结构与管理结构。这六种组织结构、管理结构没有优劣之分，只有适用范围不同。
　　1，直线型组织结构与管理结构
　　直线型企业组织结构是指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。
　　我们可以看出，明显地，直线型企业组织结构，基本上决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构，而由于管理就是沟通，因此也决定和对应了管理沟通的结构模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。仔细分析,直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。
　　优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
　　从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。
　　2，职能型组织结构与管理结构
　　第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。
　　在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。
　　链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。
　　链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。
　　职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
　　职能型组织管理结构的优点是管理者已按照其职能专业分工，由多个管理者代替一个全能管理者来实施管理，单一的理想化的全能管理者被真正能够职能专业化的管理团队所代替，有利于提高管理各职能如计划专业化和总体管理水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头管理与多头领导，如协调不好，反而降低管理效率，致使下属无所适用。
　　从管理沟通角度来讲，职能型组织管理结构主要的好处体现在有利于沟通信息的专业化和精细化，有利于各职能管理沟通的准确性和深度，但管理沟通渠道出现了交错，一旦不同渠道来的管理信息出现差异或冲突，管理沟通就会出现混乱,或产生大量不必要人为的噪音。