壳牌中国：百年后的跨越

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在壳牌集团简化治理结构之后，壳牌中国所面临的挑战在于，投资巨大的能源行业一向遵循顺水行舟的规律，一步慢，就可能步步慢，追赶的过程其实是需要花费百倍努力的跨越。

　　第二只靴子终于落了地。3月23日，中石油与壳牌联合宣布，计划在中国的四川盆地合作开发和生产天然气。这份为期30年的合同规定，双方将在四川金秋区块约4000平方公里的范围内对致密气进行评估和开发。

　　这个消息印证了壳牌中国集团主席林浩光去年10月放出的风声——“6个月后与四川合作清洁能源”；同时，它也涵盖了壳牌在应对本轮金融危机中强调的大部分关键词：更多的上游、清洁能源以及中国市场。

　　这些关键词源自于“更多的上游以及更加赢利的下游”。这项几乎人人知晓的壳牌战略，在2004年公司治理结构改变以来的近6年里一直是壳牌全球发展战略的基点，并随着不同阶段的情况调整侧重点。

　　“我们的战略没有变，但它的重点会有变化。事实上，变化对壳牌中国的意义更重大。在中国，不论是上游还是下游机遇都很多。”林浩光在背倚北京CBD的办公室里，迎着一室阳光，向《商务周刊》描绘着这家老牌石油巨头在中国这个新兴市场的路线图：以自身优势开拓上游市场，于中游市场寻求合作机会，并在中国市场不断开放之时逐步进入下游领域。

　　林浩光所说的机遇并不是举手可得的，实际上，为了成为在华规模最大的国际能源公司，壳牌在中国走过了百年历程，过程中满载着精细管理、修正错误以及对未来的高效前瞻。



来源：陈楠

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　敲门砖：先进技术+成本控制

　　1996年3月，北京的长安街还不像今天这般拥堵，建国门外的北京友谊商店也还没有被摩天大楼淹没，其顶部的壳牌霓虹灯广告牌可以照耀出很远的距离。这块长18米、宽5米的巨型广告牌上绘制着壳牌润滑油，那里有壳牌在北京的首家润滑油专卖店。

　　霓虹灯醒目的昭示着壳牌对中国市场的期待。实际上，两者的渊源可以追溯到1894年，比荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输与贸易公司合并经营还要早13年，且在1930年代那属于中国资产阶级的“黄金十年”达到了一个顶峰——50多家壳牌分公司分布在中国几乎所有的省份，它们拥有30个油库以及1000多家加油站。

　　战争和1966年开始的动乱让壳牌两度中断了在华业务。1980年，壳牌再次回到北京开办代表处，向中国出售化工产品。不久又于上海开设办事处，并开始在中国合作进行石油勘探项目。进入1990年代，壳牌的华北、华中、华南办事处为开发新项目而建立。这一时段，油品和化工产品贸易以及石油勘探和生产是壳牌在华的主要业务。

　　壳牌需要找到既符合自身全球战略、又满足中国产业发展方向的契合点。“我曾经和壳牌总部说过，中国能源企业现在已经具备的勘探、开采技术不是我们的优势，我们的价值在于向中国市场提供其不具备的技术，以实现能源供应安全、环境保护以及提升能源效率。”林浩光对《商务周刊》说。

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技术是壳牌打开中国市场的敲门砖，负责中国本土能源开采的是驻守陆上的中石油、中石化以及专注海上业务的中海油。相比之下，海上石油勘探、开采的难度最大，而壳牌的深海作业能力之卓越——最具象的表达是，将6座帝国大厦垂直堆叠起来并放入深海，这就是壳牌开采的深度。而要达到更深的海底，就要有新的钻井平台，壳牌在1990年代采用了大规模生产技术，大幅度降低了张力腿平台的成本。壳牌将自己最主要的中国合作伙伴选择为三巨头中最小的中海油，也就是自然而然的了。

　　在壳牌与中海油以及康菲石油公司合资的南海西江油田项目中，壳牌占有35%的份额，两块油田分别于1994和1995年投产。通过壳牌技术加资金的注入，该油田仅1996年的生产能力就由过去的75万吨提升到了140万吨，使得壳牌一跃成为当时中国境内最大的国际石油生产商。

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　中海油另一个大型下游石化项目自1988年开始寻觅外方合作企业，但直到2000年才最终确定壳牌作为合作对象，诞生出中海壳牌南海石化项目。该乙烯生产项目位于广东惠州大亚湾石化经济开发区，总占地2.6平方公里，共投资43亿美元，由中海油与壳牌各出资50%。

　　即使在10年后的今天，南海石化项目依然是壳牌在中国最大的心血之作。高级职业经理人蔡丰在2001—2006年全程参与了南海石化项目的投资兴建，他向《商务周刊》回忆：“壳牌对这个项目非常重视，要求从2001年开始正式运行的第一个10年里，项目完全按照壳牌的操作模式运行。中方只是派出代表，主要负责这10年里的资金支持，以及协调地方关系。”

　　南海石化项目由13个生产工艺装置组成，一共引进了12项世界最先进的技术，其中除了两项是从美国SW公司引进，其余都是壳牌独有的专利。化工厂因对环境的破坏一直备受公众瞩目，在中海壳牌项目中，壳牌使用了当时刚刚研制不久的蒸馏塔技术，这项可自循环散热的全新废水处理技术能将化学废料从水中分离，释放的热量可重新用于加热其他蒸馏塔。凭借这项技术，中海壳牌项目中将近90%的液体和固体废物都被回收利用或用于发电，与其他中国同类工厂相比，耗水量减少了25%。

　　“壳牌在同行业里是花最多钱做研发的。”林浩光告诉记者，“实际上，我们现在有两个做法，一个是尽量提高技术，再有就是压低成本。”

　　蔡丰在其撰写的《亲历壳牌》一书中提及：“只有管理者和一定级别的员工才有单独的办公室，绝大多数员工都在敞开的环境下集中办公。每层楼通常只有一到两台打印机，复印纸都是尽量双面使用。我的上司马丁就习惯将用过的有空白部分的复印纸回收回来，放在纸盒内备用，或将纸张裁成便条，给下属安排工作时使用。”

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在生产原料的选择上，壳牌也同样精打细算。蔡丰告诉记者：“中海壳牌项目使用的原料与国内的乙烯厂不同，用的是壳牌在中东的独有资源——凝析油，它的成本低于一般用于乙烯制造的石脑油。”

　　此外，在工厂的生产运营环节，中海壳牌还使用了教科书式的成本控制模型。“中海壳牌在开工期间迫切需要从国内外采购、引进数百个品种、几十万吨的化学品。它们大部分都要通过海上运输，因此在运输物流计划中要考虑整个工厂里每个装置的投产进度、生产的耗用时间??国外的运输船舶抵达时间一般比较准时，如果计划出现偏差，不仅影响整个工厂的投产进度，还会因为码头滞期支付巨额赔偿金。”蔡丰在其书中写到，为了保证计划的精准性，中海壳牌用数学模型精准计算出了整个原料运输过程的全部细节，保证了工厂的顺利开工。

　　根据壳牌中国集团官网显示的数据，“中海壳牌工厂已按时、按预算于2006年初投产，近期刚刚完成的扩大产能项目，把乙烯年生产能力从80万吨提高到95万吨，全厂石化产品的年产量从230万吨提高到270万吨”。

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“林氏维新”

　　壳牌百余年历程中，先后经历两次世界大战和三次石油危机，主要依靠的是持续的技术进步和严格的成本控制，但对与之同样高寿的埃克森美孚、BP而言，技术与成本同样是他们的法宝，三家老对手在竞争中国能源市场席位时有着同样花色的底牌。

　　但在21世纪最初几年里，老对手们似乎在中国市场比壳牌更加如鱼得水。2003年，时任BP副总裁、大中国区CEO的德开瑞(Gary Dirks)当选年度“中国友谊奖”。2000年开启的中海壳牌项目因为审批原因，并不包含炼油环节。2004年，中海壳牌项目的“孪生兄弟”中海油惠州炼油项目宣布成立，但壳牌经过多方面考量，最终没有参与这个1200万吨炼油项目。

　　“壳牌早就进入了中国市场，但就是因为总是犹豫不定，不断的放弃机会。”中国能源网CIO韩晓平告诉《商务周刊》，“BP在中国很少放弃有可能争取到的业务，所以从这一点上壳牌远不如BP”。

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　舆论倾向于认为是壳牌中国高层的“外籍制”导致了决策的迟缓。2005年之前，壳牌中国内部被称为“国家协调小组”的机构专责壳牌中国重大事务的决策，而它是由负责壳牌在华各业务版块的外籍高管组成，“仅有的一名中国人也被称作‘半个董事’，每逢重大决策决议时，那名本土高管总是被请出会场”一位壳牌内部员工说。

　　事实上，“外籍制”很大程度上遗传于壳牌中国自身的属性。从1980年重新进入中国直至2005年的这段时间，壳牌对于中国市场的决策大多来自于欧洲本部的“远程指挥”， 壳牌中国集团自身不参与项目决策，只是作为总部的后台向其派驻中国的人员提供行政服务。

　　这样的决策构架下，欧洲精益求精的“缜密计划+按部就班”，再加上双董事会的联合裁决，与中国“摸着石头过河”的发展模式相比总是产生着鲜明的时间差，在犹豫中丧失机会也就成了必然的结果。

　　事实上，对于壳牌双董事会模式决策滞后继而影响公司发展的诟病已持续了很长时间。1998—2001年，世界石油行业相继出现了几次大的并购，其中最为瞩目的是BP吞并阿莫科以及埃克森兼并美孚，这使得合并后的埃克森美孚与BP成为当时世界石油界的前两名。事实上，壳牌很早就与俄罗斯天然气巨头Gazprom进行过战略联盟谈判，但直至BP与埃克森美孚先后完成并购，壳牌的谈判还没有结束。更令人惊叹的是，美孚在与埃克森谈合并之前，最先接洽的对象是壳牌，结果则是再一次的争论不休以至美孚的另寻他处。

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2004年壳牌谎报石油储量的丑闻，给壳牌带来了巨大的经济以及商誉损失，但另一方面，它也成了压倒壳牌双董事会制度的最后一根稻草。2005年7月，两个董事会合并，同时设立全球CEO职位，范德伟成为了壳牌百年来第一位真正意义上的CEO。同年9月，林浩光被任命为新的壳牌中国主席，在上任之前，范德伟问他对中国区的看法，林浩光的答复是：“中国需要一个大老板。”

　　带着前所未有的权力来到中国的林浩光，随行的不是已经拟定好的在华投资计划，而是一个疑问句：“你需要什么样的壳牌？”

　　“4年多前我刚来到中国时就想，如果我们不考虑中国市场以及合作者需要的是什么，只是把自己现有的东西拿给他们，他们肯定也不会要。我们必须追求共赢。”林浩光对《商务周刊》说。

　　林浩光是马来西亚籍华侨，当他操着中文与各地官员及合作伙伴握手寒暄时，也预示着壳牌中国本土化的开始。自称酷爱“游山玩水爬长城”的林浩光，在到任的两年时间内就去了29个省，拜访当地政府领导和石油石化界人士，为壳牌拓展外部空间。按照他的说法：“和中国的政府、合作伙伴谈判，特别需要一个大老板出面谈大的合作，小部门的领导可能连对方的门儿都摸不着。”

　　在壳牌中国公司内部，林浩光则立志打破百年石油巨头的科层体系，以一种亲民的形象培养选拔本地员工。“过去的4年多，我花50%左右的时间来创业，剩下来的时间就是树人。”林浩光说。

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壳牌中国那个“国家协调小组”，让林浩光想起了“联合国的某个机构”，他不仅将其名字改为“国家管理委员会”，更在到任的两个月里提拔了两名中国同事进入委员会，现在这个决策机构里的中国人已占到半数以上。

　　但林浩光想的不是提拔几个高层、培养几个精英，而是系统的培养人才。到目前为止，壳牌中国的员工共计1万2千人，是林浩光刚刚到任时的3倍，其中98%是中国员工。

　　2005年之后，中国能源界将林浩光带来的变革戏称为“林氏维新”，维新让壳牌中国的发展速度和力度有了明显提升。2006年9月，壳牌收购了统一润滑油公司75%的股份，成为中国市场领先的润滑油生产销售商，仅排在中石油、中石化之后，位列市场第三。中国市场的润滑油销量目前已排到了壳牌全球的第二位。同年，壳牌还收购了香港科氏材料有限公司，之后包办了几乎所有省级和主要高速公路项目以及鸟巢的沥青供应。

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　全天候的跨越路线图

　　2007年，在上轮经济高涨期最后的狂欢中，石油每桶价格突破70美元大关，壳牌的净利润收入也达到了波峰的319.26亿美元。这一年的工作报告中，时任全球CEO的范德伟确立了中国在壳牌全球下游业务发展中的重要地位。

　　林浩光没有避重就轻的只守着润滑油这一利好市场，他还同时看重的是壳牌在华的加油站拓展，加油站一直是壳牌利润较高的业务之一。

　　“2000年中石化、中石油在香港上市，为了确保发行成功，要求壳牌、BP以及埃克森美孚认购中石化股票。”蔡丰告诉记者，壳牌在当时提出了条件，即“一、三、五政策”，一年准入中国市场，三年给予批发权以及五年内授予零售权，也就是批准建立加油站。

　　但到目前为止，壳牌仅在北京、天津、广东、成都、重庆以及陕西建立了约200家壳牌品牌加油站。“在壳牌开始设立独资加油站后不久，当时的国家经贸委就废止了它的独资经营权，要求它必须与中国企业合资建立加油站。此外，中国政府还提出了加油站地域划分限制的要求。”蔡丰说。目前，除了继续经营2004年底与中石化在苏州和无锡合营的400多家加油站，壳牌还于2008年6月与陕西延长石油以及陕西天力投资公司签订协议，在陕西发展零售网络。

　　实际上，除了作为国外企业的先天劣势，壳牌还因为几年前的犹豫不决，在几个大型炼油项目上不是谈判未果就是中途离场，导致了其在加油站油源掌控上的不利局面。炼油能力不足也影响着壳牌中国的其他下游业务。“在炼油的过程中，除了汽油，还会生产出包括柴油在内的很多副产品。炼油能力越强，能够提炼出的副产品就越多。”韩晓平说，“中国近几年开始进行快速工业化，壳牌如果能实现在中国炼油，将有助于其扩大在中国市场的份额。”