中间型企业战略突围

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哈佛大学教授拉瑞•葛雷纳将企业成长分为五个阶段：创业、集体化、规范化、精华、合作，完整绘制了企业生态领域的“进化图谱”。

    按照德鲁克的事业理论，我们将“规范化企业”称为“中间型企业”——在组织上，已具大企业雏形，内部分工更细，职能部门更多，却又常陷入“接近小企业的收入规模，接近大企业的费用水平”的尴尬境地??

    国内相当一部分企业属于“中间型企业”，因此，对其的研究与分析更具普世价值。

    事实上，企业（组织）和生物一样，亦会不断进化、成长，以适应环境变化。德鲁克说过：大、中、小企业需要不同的管理结构。“中间型企业”的尴尬境地有其特定的内外部成因，从而在战略、组织、文化、资源诸方面都存在亟须解决的特定命题。本系列专题将分篇详论，力图为“中间型企业”成功突围，向更高级别组织的演进指明方向。

    有这样一类企业，他们身处“青春期”，活力十足，抱负远大，敢于挑战行业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实“泼凉水”。本刊编辑部通过深入调研，将这一企业族群定义为“中间型企业”，于新世纪第二个十年伊始，特邀国内一流专家，独家、首次、隆重推出对“中间型企业”的系列深度研究。本文为此大型系列专题的第一篇文章。

    陈老板的遭遇

    最近，陈老板的心情不好。

    2010年是公司实施多元化战略的重要一年。公司对数个“朝阳产业”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。

    然而事与愿违。2010年已经收官，新业务却仍然不见起色，销售收入与2010年年初确定的目标相距甚远。更令陈老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好，竞争对手纷纷乘势崛起。

    “起了个大早，赶了个晚集”的陈老板饱尝了严冬的况味。

    屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是，公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水平一落千丈。要知道，这可是公司的“现金牛”业务，它的兴衰决定着公司的生死存亡！

    痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继续前进。

    没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。

    营销副总李经理说：“今年，公司在新业务开发上急于求成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。

    虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。

    陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞：“战略的问题??我们随后会详细研究。

”陈老板思忖：新业务失败自己似乎难逃其咎，平时极为自信的他甚至对自己产生了一丝怀疑。

    事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做OEM，陈老板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今天的基业。

    由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有绝对权威，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下，2005年即公司创业10周年之际，企业在深交所上市，公司插上了“资本的翅膀”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万富翁。

    随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来，这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而，4年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了1000人。陈老板感到，随着管理幅度增大，管理难度也随之增加。新业务大多亏损，高管团队对目前的发展状况忧心忡忡，甚至有人开始怀疑公司的战略。



来源：《销售与市场》

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这怎能不让陈老板纠结？

    事实上，陈老板遇到的问题颇具代表性，他遇到了“中间型企业“问题——那么，究竟什么是“中间型企业”呢？

    链接1：“中间型企业”自画像

    有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。

    “中间型企业”的优势在于：相对小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。

    “中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，最容易受到冲击。

    在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。

    组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。

    企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。

    人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。

    与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业”由小到大的成长过程中，也伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。“中间型企业”与相关利益主体形成了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场的竞争优势。另一方面，供应链结构的“板结化”也制约着企业进一步的发展。

    对“中间型企业”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的问题就是典型的“中间型企业”问题。那么，如何才能解决这一难题呢？其实，管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中间型问题”的不二法门。

    事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧将影响到战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。

    德鲁克曾指出：统一事业理论对企业至关重要：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就必然造成资源的分散，就不能合理地确定和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，让员工知晓和理解。

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尽管统一事业理论非常重要，然而在创业阶段，这种重要性在一定程度上被掩盖了，原因在于：

    首先，在创业阶段，企业在规模上都不大，企业管理者往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的决策权利。由于员工数量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出。

其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会老板的“事业理论”。

    再次，在创业初期，企业资源有限，事业理论也相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”残酷环境下做出的，很容易为创业成员所接受和理解。

    当企业渡过创业阶段，事业理论的重要性就凸显出来。

    比如，对“中间型企业”来说，明确“事业理论”并为企业成员所知晓和理解就变得尤为重要了。

    首先，“中间型企业”在规模上远远超过了创业之初，企业大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导者一人做出，管理者进行了大量的授权工作。这时，一位中层管理人员甚至普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策的统一性必然大打折扣。

    其次，随着企业规模的扩大，管理的复杂程度大大提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌，但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出假设，并基于此判断和决策。这时，如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，甚至失之毫厘，谬以千里。

    再次，“中间型企业”拥有的资源和对环境应变能力今非昔比，战略自由度大大增加。这时，企业领导人在调整“事业理论”时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对“事业理论”进行外化和谋求更大范围内的共识，会造成领导人新的“事业理论”业已形成，而企业成员的理解还停留在原有的“事业理论”上，从而造成“战略意志”不统一，战略与执行脱节的局面。

    事实上，每一类型的企业在构建“事业理论”时，都必须在评估外部生存环境和自身的内外部资源状态的基础上，制定合理的战略目标和明晰的战略路径。不同类型的企业资源条件不同，也必然需要不同的事业理论。对“中间型企业”来说，不仅需要在企业成员之间形成对“事业理论”的共识，更需要制定与企业规模、发展阶段、资源条件相一致的“事业理论”。构建什么样的“事业理论”，重构“事业理论”时遵守什么样的原则是“中间型企业”必须弄清楚的命题。

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编者按：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等都是十分有用的管理工具，它们告诉人们“如何做”。然而，今天的经理们越来越频繁面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司，问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。在绝大多数情况下，人们做了正确的但是无效的工作，问题的关键在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经与现实渐行渐远。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题做出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等。这些假设指出公司为什么能够赚钱，我们称之为公司的“事业理论”。每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。

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在明确事业理论之前，中间型企业需要回答以下问题：企业的战略思想是什么？企业的目标是做大做强还是做小做精？企业战略选择与政策体系是否一致性？企业怎样权衡机会和风险？如何规避风险？什么样的业务组合是最可持续的？

    多元化与专业化之间的抉择

    可以说，做大做强或做小做精是“中间型企业”的战略原点。这两者之间的抉择体现了“中间型企业”战略的基本指导思想，“中间型企业”几乎所有关乎战略的决策都以此为基础。

对于选择做大做强的企业而言，市场份额和规模扩张显然更为重要，为此，企业必须以最优势资源的能力极限为边界进行扩张，以规模和市场地位来整合其他短缺的资源；对于选择做小做精的“中间型企业”来说，利润和净现金流则是策略的核心，只要有足够的利润和现金储备，这些企业总能及时捕捉转瞬即逝的市场机会。

    再如，企业应当制定怎样的人力资源战略？建立怎样的组织架构？大企业是以高度专业化的分工为基础的，需要更多专才，而小企业管理幅度小，则更需要“通才”，多样化技能是其人力资源管理的基点。

在规模扩张过程中，企业既要应对从外部引入大量专业化人才给企业原有的文化和秩序带来的冲击，又要克服创业期形成的固有人才结构和伦理次序对组织扩张造成的障碍，扩张的过程充满风险，选择做小做精的企业则相对平稳，几乎可以沿用创业期形成的组织和用人逻辑。

    “中间型企业”的管理层很难主动在做大做强和做小做精之间做出理性选择。对于“中间型企业”的管理人员来说，大企业强大的抗风险能力，做事的从容不迫及其对个人声誉的促进都令人羡慕，做大做强因此充满诱惑，同时，因创业成功而建立起来的自信也会促使“中间型企业”管理层容易做出做大做强的战略选择。而做小做精的路径通常是企业在做大做强之路上遇到挫折后被迫选择的路径。在此，我们不妨看看Q企业情况：

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链接：【案例1】

    Q企业创立于20世纪80年代晚期，这家公司在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，市场份额达到了30％～40%。2000年左右，Q企业开始提出“做大做强”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但由于种种原因都没有成功，数千万投资打了水漂，主营业务创造的利润和现金流几乎被消耗殆尽。2003年，Q企业放弃了“做大做强”的战略，确立了“做精外用贴剂业务，有控制地进入成药市场，寻求在区域上的突破”的新战略。7年过去了，Q企业的收入规模依然维持在3亿～4亿元之间，但由于对市场的精耕细作以及内部管理精细化，企业的赢利水平始终维持在25%左右。2009年，企业在创业板上市，备受青睐，市值一直维持在百亿以上。

    这不是说“中间型企业”选择做小做精的道路就一定比选择做大做强风险小，做小做精的企业最大风险在于利基市场的丧失。利基市场的基础是存在需求明确的细分市场，而相邻市场上的大企业因为成本关系难以进入，但利基市场不是一成不变的，其他企业在技术、市场、经营方式等方面的创新随时可能威胁利基市场。

    20世纪20年代以前，汽车产业还处于手工制造时代，众多小企业并存于汽车市场，福特在这期间发明了大规模生产方式，将汽车制造成本降低到极限，在通用、大众等汽车公司逐步掌握了大规模制造技术之后，众多小型汽车制造企业失去了生存机会。但另一些中小型汽车企业如玛莎拉蒂等汽车公司却找到了利基市场，即汽车定制化需求市场，坚持手工制造，为客户量身定制个性化的汽车，这一市场是大规模制造汽车巨头难以满足的，这些中小型汽车公司也因此能够生存下来，并能维持相当不错的利润水平。然而近年，丰田在大规模生产方式基础上进行创新，发明了柔性化的生产方式，开始以低廉的价格提供定制化的汽车，当年欧洲这些选择做小做精的汽车企业再次受到生存威胁。

    “中间型企业”选择做大做强还是做小做精作为战略的原点是基于价值判断的决策，决策时需要评估企业能否承受选择之后引发的一系列后果。比如，对于“中间型企业”的股东来说，选择做大做强很可能意味着股权的稀释甚至控制权的丧失。“中间型企业”在进行规模扩张时，通常需要以超越常态的速度增长以响应迅速放量的市场，此时单纯依靠自身的滚动积累很难满足规模扩张的资金需求，往往需要进行战略性融资，而急剧扩张带来的现金流风险会削弱企业与资本谈判的能力，从而引发更严重的后果。

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对“中间型企业”的员工来说，选择做大做强可能还意味着资金短缺带来报酬结构的改变。

当年，华为进入“天地无限，大有可为”的通信设备市场，虽然前景不错，却要面对西门子、朗讯这样的跨国公司，与这些巨头们相比，华为在技术、人才、资金等方面都处于弱势，为了弥补技术劣势，华为决定广聚人才，制定了明显高于同行的工资标准。然而，由于资金短缺，华为承诺给员工的高薪并没有全部兑现，而是“一半现金，一半白条”，这些白条后来变成了华为的股份。所有这些，都不是基于可量化的事实判断，而是基于价值观的选择，考验的是企业管理层持续坚持价值原则的意志和决心。

    企业一旦做出了“做大做强”或“做小做精”的战略选择，便要以此为基础建立企业决策规则和政策体系。“中间型企业”最容易犯的错误就是业务与政策体系缺乏一致性：不少企业选择了做大做强的战略，但在制定业务政策时走的却是做小做精的路子，导致“驴头不对马嘴”。

  归核化战略：实现战略与资源聚焦

    企业在创业期间，不仅缺乏资源，还缺少机会，很少有选择的空间，为了活下去，往往只能坚持一个原则，“只要能赚钱，遇到什么干什么”。一旦渡过艰难的创业初期，“中间型企业”拥有的资源量就会大大增加，选择也会更多。对于创始人来说，这些投资机会诱惑与风险并存。于是，老板把公司的高管召集起来讨论，高管们大量的时间和精力被用在甄别这些“找上门的机会”上，殊不知，高管们的时间和精力是企业无法替代的资源，过多地纠缠于机会选择之中，不仅无助于企业的未来，甚至会威胁当前业务的运营。

    相当多的“中间型企业”都难以抵御诱惑，以将资源分散到很多领域。几年前，一家南方企业这样描述公司战略“以新型农林业为基础、以房地产业为龙头、全面进入旅游酒店业、大力拓展生物医药业务、积极开拓高新技术产业”，被业界戏称为“企业界的国资委”，这个被地方政府强力扶植的企业，虽然获得了大量的资源和政策支持，但经过20年的发展，依然是个“小企业的集合”。

    制约“中间型企业”扩张的最大劣势依然是资源的有限和能力的不足，明确企业核心，约束企业边界对“中间型企业”来说至关重要。Q企业在多元化受挫之后，就明确界定了自身的业务边界，将企业定义为“立志于传承藏医药智慧，做藏医药产业代言人”，从而把企业高管从大量机会的诱惑中解脱出来，集中精力提高核心业务的经营质量，取得了明显领先于竞争同行的业绩。

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归核化战略

    一提到“回归核心”，很多“中间型企业”的管理人员会联想到一个由来已久的话题：多元化与专业化究竟孰优孰劣？从实践中看，有的企业坚持多元化取得了成功，另一些企业坚持专业化取得了成功。多元化的反对者无法解决“现有市场规模有限，中间型企业何以发展”的问题，专业化的反对者也无法给出“多元化企业力量分散，怎样抵御专业化公司的进攻”应对策略。

    事实上，企业无论是选择多元化还是专业化，关键在于有无明确的战略核心。在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间，不同功能模块之间形成“1+1>2”的效果，能否大大降低企业整体资源配置成本。

    丰田旗下有5家子公司位列世界500强，有十几家子公司位列专业市场的前三名，要想在这样的规模下继续保持企业有序发展，丰田关于企业战略核心的定义必须立足于更高层面，在产业布局层面确立核心。

丰田的各个业务在这一层面的“核心”上有极强的协同价值：一旦在新能源开发技术上形成突破，丰田的所有业务将从中获益，既避免了重复投资带来的成本增加，又能做到“集中资源办大事”。与丰田相比，国内一家汽车企业在多元化的过程中，却因为在多元化过程中，各业务既不存在技术相关性，也不存在市场相关性。最终导致各业务不聚焦，有限的资源过度分散。

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链接：【案例2】

    一家年销售额为30亿美元的“中间型”汽车企业，将核心业务定义为“整合全球资源造世界车”，业务范围涵盖轿车、卡车、客车、乘用车、底盘及零部件，每项业务均没有形成规模优势，不仅无法形成有效协同和叠加效应，相互之间还经常发生冲突，抢夺资源。比如“底盘业务和卡车业务之间的冲突”，客车底盘业务的特点是“定制化生产”，每一订单都需要严格按照整车厂“变化的交付周期和结构参数”定制生产，卡车业务的特点是“大规模生产”，批量生产以降低成本是竞争的关键。然而，由于规模所限，两个业务均无力单独建立一条完整生产线，共用生产线的结果是个性化的订单不断打乱规模化的秩序，批量化生产经常延误个性化订单的交付，两项业务互搏，既无法实现卡车业务要求的低成本，也难以满足底盘业务要求的快速响应。

    相比下丰田尽管业务跨度很大，但其业务并没有偏离核心，从而始终保持强大竞争力。

    “中间型企业”在确定战略核心时，通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。

    统一于市场的归核化

    统一于市场是指围绕目标顾客的特定需求搭建业务。国内企业方太正是依靠相关多元化，在中高端厨电市场上保持着领先优势。

    链接：【案例3】：

    方太正是以市场为核心，取得了成功。方太最早生产销售燃气灶点火枪，在这一单品上具备了很强的实力，被誉为“世界点火枪大王”。1996年，方太向抽油烟机业务转型成功后，又陆续推出灶具、消毒柜、集成厨房等系列厨卫产品。随后，方太又进一步推出整体厨房服务、嵌入式厨电产品，几乎每一款产品都受到顾客青睐，牢牢奠定了企业在中高端厨电市场上的领先地位。即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然逆风飞扬，保持着15%的销售增长率。

    支持企业战略核心的市场必须是顾客认定的市场，符合一般顾客的认知习惯，不仅要聚焦于特定的目标顾客群，还要聚焦于目标顾客认为相关联的需求。方太的管理层显然对此建立了正确的认知。当方太管理层意识到：消费者将电磁炉理解为“小家电而不是厨电”、饮水机主要应用于办公室和客厅的时候，果断地放弃了这两项业务。

    以市场为基础的战略核心必须建立在企业与顾客的关系上，而不是渠道或其他环节上，维系企业与顾客关系的，是在满足顾客需求的过程中形成的信誉与信任。下面，让我们继续看Q企业的案例。

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链接：【案例4】

    Q企业，创业成功后，面临业务扩张问题。在确定新业务时，Q企业首先想到的是进军更大的胃药市场。产品开发出来之后，交给原来的市场体系来销售，做了5年，销量都没有起来。

失败的最大原因在于，Q企业在做外用药时将主要的销售资源配置在外科医生身上，通过外科医生的处方和建议促进患者购买，在构建企业与顾客的关系借用了医生的信誉和患者对医生的信任，然而，这种信誉和信任并没有转移给企业。当Q企业推出胃药时，原来的医生关系却利用不上，需要重新建立与内科医生的关系，而现有的销售队伍与外科医生之间已经相互依赖，寄希望现有销售队伍销售新产品时，势必需要调整现有利益关系，强大的阻力和风险最终阻碍了新业务的成功。从案例中不难看出，以市场为基础建立起来的战略核心必须能够复制到新业务上，而且新业务的制胜要素同样体现在战略核心上。

    统一于技术的归核化

    “中间型企业”还可以把战略核心统一到技术上，依赖积累起来的技术能力，在新的行业和市场上寻找适用场合，开拓新业务。这里说的技术不仅包括产品开发技术，还包括工程制造技术和有效率的管理方式等技能。

    稻盛和夫创办的世界500强企业京都陶瓷便是这类企业的成功范例。

    链接：【案例5】

京瓷以生产电视机显像管用的绝缘陶瓷部件起家，随着电视机的普及，企业也获得了长足的发展。一次，稻盛和夫去奔驰参观，他经过深入了解发现，奔驰高速车床刀片都使用了陶片，传统的超硬合金刀片在提高切削速度之后，产生的热量会损伤刀片，磨损严重，与此相反，陶瓷刀片耐热而不易磨损，因此，稻盛和夫认为，“在大规模生产的年代，陶瓷切削工具肯定能够得到普及”。于是，京瓷很快开发出了车床用陶瓷刀具，并取得成功。

    同样，在了解到医疗领域“原有以金属或塑料为主要成分的人工骨骼容易引起化学与排斥反应”之后，京瓷迅速研制出适合人体的生物陶瓷，开辟了一个全新市场。

    在以技术为核心拓展新业务时，“中间型企业”首先要明确：自己掌握了哪些技术。有些“中间型企业”将“学习能力”定义为自己的核心技术，这是不正确的。在信息时代，“学习能力”是企业生存的基本能力。“核心技术”则是企业有别于其他企业的核心竞争力。

    核心技术是企业在某些方面已经具备的关键技能和特长，表明企业“擅长解决哪类问题”，“中间型企业”确定的核心技术应当明确而具体，而不能笼统地定义成大而化之的学科。一家通信设备企业就用“电力电子技术”来形容自己核心技术，其实，被现代工业广泛采用的技术，无不源于“电力电子技术和化学技术”，如果把核心技术理解得过为宽泛，业务的分散在所难免；更严重的是，企业很有可能进入并不擅长的领域，饱尝失败之苦。

    在新业务中企业的核心技术应当是关键制胜因素，而不是仅仅起到辅助或锦上添花的作用。GE在扩张过程中就很清楚这一点，自发明家爱迪生创立GE之日起，就赋予其“对前沿技术把握能力”，因此GE在选择业务时最关注的是“前沿技术是否在业务成败中起关键作用”。20世纪80年代，GE发现电视机行业已经成为一个为时尚引导的行业，趁着电视机业务赢利状况正好，将之卖了个好价钱，而购买了当时不被看好但“很有技术含量”的医疗造影设备业务，如今，医疗设备已经成为GE最赚钱的业务。