全文顺了一下，题目改成：崔利:“五子”管理聚合力，目的是让题目接近“力量”，让内容接近合力，最终是让先进得以弘扬。
第一部分：突出崔利的成绩 ，表述方式由被采访对象更积极主动，变成采访者更主动。
第二部分：“五子”是一种管理方法，介绍上内容简约化、理性化。
（仅供参考，仅供参考）
崔利:“五子”管理聚合力
崔利是华北制药制剂分厂生产二部包装大组的组长, 从事制药工作已23年，担任班组长工作也有15年之久。在她的头上有着许多耀眼的光环，2008年她被评为全国医药行业优秀班组长，她创新的《速打说明书》操作方法，得到公司的推广应用，她发明的“五子管理法”在生产中产生效益，获得河北省质量管理二等奖、集团公司管理创新奖、优秀班组奖等多项奖励。8月9日在威海举办的全国班组论坛上，她以华药公司功勋班组长的身份走上论坛。
她的美丽和优雅，让一般人很难想象到她是一个领导着100名正式员工、管理着200名临时工的班组长。她的身上蕴藏了怎么样的能量?又有何等利器让她成为了一位让员工满意、领导放心、同事学习的优秀班组长呢？笔者在会议期间走近她，寻找光环下的力量。
与崔利一同参加会议的华药公司带队领导自豪地向我介绍了崔利管理的包装车间的工作特点和她在班组管理上做法。崔利所在的包装车间，虽说不是什么高科技岗位，但班组管理难度大。由于班组人员结构复杂，正式工、合同工，还有“钟点工”，再加上年龄跨度较大，从刚入班组的80后到近退休年龄的老员工都有，造成班组人员想法纷杂，能力差别悬殊。为了带好这个团队，崔利在多年的工作实践中，摸索出了一套行之有效的班组管理方法。在与崔利的交谈中，笔者也了解到了她的“五子”管理法的内容和做法。
建格子。崔利班组的包装工作是按生产线计工作总量。由于在同一条生产线上的员工之间的纵向关系链比较牢固，相互之间的关系也容易协调，但不同生产线上员工之间的横向关系链却很难协调维持。由于缺乏合作意识，一些员工只关心自己生产线的工作量完成，对其它生产线上出现故障，导致车坏不能生产之事毫不关心。针对这一问题，她提出了建格子理论，让员工认识到每一个人都是方格中的结点，只有在横向与纵向都有紧密的连结关系，才能使这个方格构建的有条理、不易断。而只关心自己的一条生产线，不与其它生产线相互照应，整个生产线的效能就难以正常发挥，这个团队的力量就形不成合力。为了让 建格子理论渗透到班组员工心中，落实到班组工作中，崔利制定了相应的制度约束，很好地解决了不同生产线之间的横向协作，使得整个包装班组心气齐，干劲足。
补空子。就是及时发现制度上的漏洞，把空子补上，防止一些人钻制度的空子。她向笔者讲了一个发生在钟点工身上的故事。根据国家的法律规定，工资由原来的每小时2元提到了现在的每小时10元。本想工资提高了，工作任务肯定能完成的更好。想不到一周工作下来，工资是提高了，工作的效率却降低了。问题出在哪儿？崔班组经认真查看相关记录发现，钟点工变的出工不出力了，显然单以时间计算报酬是存在漏洞的。于是，她将上两年的工作总量进行了统计分析，按月平均值作为月工作总量，计算出了每天8小时的工作量指标。将钟点工的工作量和工作时间两项同时纳入考核后，钟点工投机取巧，钻规章制度空子的问题得到有效解决。
搜点子。一是发集思广益，扬班组的集体智慧，无论是班组的正式工，还是临时工、钟点工，只要有好点子，可操作，能实施，她都积极采纳，并给予同样的表扬和奖励。二是主动发现工作中方方面面的闪光点，发挥以点带面的示范作用。崔利在班组开展了季“文明之星”、月“生产之星”、周“安全之星”等一系列活动，只要你身上有闪光点，不论身份如何，同样获得奖励，甚至晋升。她的这个班组，先后已经有王楠楠等8名 “钟点工”获得表彰，并由“钟点工”变成了三年期的“合同工”。
找面子。就是工作中注意工作方法，不伤害员工的自尊心。爱面子是每一个员工的自然本性，尤其是老员工，他们往往会因为面子问题，而不听从管理。每当发现员工在工作中出现问题时，崔利从不当众人的面训斥、吼叫，她会用个别交谈，在和颜悦色中把问题说清楚、解决掉。
拍板子。就是班组管理要硬起来，该关心的要关心，但是对于违反制度的、特别是故意拖沓散漫的员工也要不折不扣地按制度办事，保障执行力得到有效实施。再者是要善于拍板和敢于拍板，由于包装班组比较大，工作面也比较广，在工作量比较大时，会有近百人的正式工加二百多人的钟点工，临时调动人员到另一处工作的机会也会随时发生。但崔利总是能统筹安排，协调好班组成员，保障产生有序进行。 |
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发表于 2010-8-18 10:10:33
发表于 2010-8-18 10:27:47
