【员工今日谈第3期】你被企业“末位淘汰”了吗？

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首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

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其次，就是淘汰问题。一方面，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和有良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场开发工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。

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基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

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正确步骤编辑1、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位;
2、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核，
3、对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系：对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。
4、确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者如公司认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。所以企业只要在提前一个月通知和待通知金之间二选一即可：
5、最后公司还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。

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“末位淘汰”是个模棱两可的骗局，其一没有“界限”的末位淘汰，每次考核总要有人被淘汰，任何一个团体都不会“齐头并进”，总有强弱之分；但是这里的“弱”并不意味工作能力不行，所以说没有基本标准的末尾淘汰事实上是个职工带了个“紧箍咒”，逼迫职工无条件的一切服从企业的管理，哪怕是违法的事情也得做，不然你就会被考核淘汰。其二没有监督的末位淘汰制度为一些管理人员的违法乱纪披上了合法的外衣，因为考核一般操纵在少数管理人员手中，这些人只要看你不顺眼就可以美其名曰让你淘汰下岗。其三这个制度本身也在欺骗自己，举个不恰当的例子，假若5个人的班组，一月淘汰一个，要不了5个月这个班组不就成了“光棍”一条，再说职工假若心气，都抱着“破釜沉舟”，那么这个单位还靠什么去经营，所以说这个制度真执行会把企业搞垮，假执行回坑一家糊一家。

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积极作用
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。
（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

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消极作用
（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然，在机关单位中，干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。总之，从法律的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法。
（二）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
（三）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制，这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的，有可能会使孩子心理扭曲，影响一生。
（四）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
（五）末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

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鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适

末位淘汰制(2张)用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。
适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。"末位淘汰制"也好，"公布最好的"也好都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。

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末位淘汰这种管理模式在促使员工危机意识、竞争意识，最大限度的挖掘员工潜力，达到个人绩效的最大化方
  人才服务标志
面具有积极的作用。但是同时高创人力资源指出：如果用人单位处理不当，有可能造成违法解除劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，企业应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动者同或者劳动合同已经不能继续履行的，企业应当依照《劳动合同法》第八十七条规定支付赔偿金。
一、区分“不胜任工作”解除合同与末位淘汰的区别
任何团队中都有“末位”员工，用人单位绩效考核中排名末位的员工并不一定是不胜任工作的，即使不胜任工作，用人单位也应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位，如果员工仍不胜任工作，才可以单方解除劳动合同，并且要支付补偿金。
二、慎用末位淘汰制
建议用人单位慎用末位淘汰制，可结合本单位的实际情况选用“首位”竞争制，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。
三、末位淘汰的适用
（1）企业制定末位淘汰规章制度，应当履行职工民主程序，即征求工会或者职工代表意见，或交职工代表大会审议通过。
（2）建立一套科学客观公正的绩效考核标准和程序。
（3）用薪酬管理的方式，通过薪酬体系设计配合末位淘汰制来激发员工的主观能动性和竞争意识。
（4）对于绩效确实不佳的员工，如果因为不适合所在工作岗位，可以采取调整工作岗位或者进行培训，经调整工作岗位或培训，仍不能胜任工作的，用人单位提前30天以书面形式通知劳动者解除劳动合同，并支付相应的经济补偿。
（5）在劳动者符合禁止解除劳动合同的法定情形时，用人单位不得以末位淘汰为由，解除劳动合同。

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案例一
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?
案例分析
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的技略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况，可之可以照搬。这要从以下几个方面分析：
在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求
在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如N君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样，就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”，把他们淘汰。
“末位淘汰制”对行业特点是有要求
进一步而言，它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。"末位淘汰制”仅适于一定阶段的人力资源现状　也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：
1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。