“末位淘汰制”东施效颦弊端多
        “末位淘汰制”是工作单位根据设定的目标，结合各个岗位的实际情况，设定的考核指标体系，并以此指标体系为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。由美国通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用而闻名。
        乍一看来，这样的管理方式应该适合大多数企业，能够提高员工工作积极性、增强员工危机感和使命感，进一步推动企业管理进步和管理水平，但事实上，当许多企业在纷纷效仿美国通用电气公司和华为公司采用这种管理制度后，收到的效果却大相径庭。究其原因，笔者认为，与企业总体的管理制度和各项制度的执行力度有关。
        不可否认，国内很多企业的管理与国外企业的管理相差甚远，“人情管理”成暗流之势，所以当“末位淘汰制”引入企业后，虽然管理框架相同，但不能做到科学管控，偏离了初衷，如东施效颦，各种弊端随之显现。
       首先，“末位淘汰制”容易使人际关系更加复杂，影响团队精神，造成优秀人才流失。朋友的企业因急难险危岗位严重缺人需要从各车间班组抽调。结果，各车间不约而同采取了末位淘汰的办法。这时，每个班组的小宇宙开始爆发威力，围着宇宙转的自然被留下，游离于边缘的自然被淘汰。而被淘汰者，不乏技术能人，生产好手，但因为人际交往不利或个性太强被无情的淘汰。朋友说，在他看来，所谓末位淘汰制纯属“整人”制度，为了能够自保，大家互相排挤，将原本正常的人际交往弄得越来越复杂，使团结的集体弄得四分五裂。
        其次，由于“末位淘汰制”掺杂了过多的人情成分，严重挫伤员工的工作积极性。朋友告诉笔者，实施末位淘汰后，员工发现，并非依业绩能力论英雄，而是以人际关系定论，对生产的调控、优化、改进已没有原来的劲头，另外，单位实行奖罚连坐制，他们担心在优化生产的过程中出现问题而牵连到其他人，有一种“多一事不如少一事”的心态，另外更避免工作失误在以后的“末位淘汰”中变成淘汰的理由。
       这样的情况在周边企业屡见不鲜。那么，“末位淘汰制”是否真的一无是处呢？答案是否定的，笔者认为，各企业在制度执行上要科学合理，消除管理漏洞，避免“人际关系”凌驾于“制度”之上，它完全可以适应我们的企业，为我所用。

                                           关键要有操作性强的考评标准
       “末尾淘汰”制应该说是一种激励先进、鞭策后进，推动比学赶超的好办法。但在实施过程中由于制定的考评标准太笼统，太弹性，而且过多地掺杂了人际关系，结果“末尾淘汰”制在不少企业跑偏了，变味了，不但好经没有念好，而且加深了员工之间的矛盾，影响职工队伍的和谐稳定。
       如有的企业制定“末尾淘汰”制考评标准，分德、勤、政、绩、能等，这在考评过程中就很难衡量，如果是产品生产企业，以质量和数量评判好坏，让数据说话考评起来比较容易。如果是生产运行企业或者服务行业，只要不发生生产事故，只要没有用户投诉，哪个员工好，哪个员工差，还真的不好评，谁被 “末尾淘汰“还真难定。
      所以，实行  “末尾淘汰”制， 关键要有操作性强的考评标准。它不但包括工作作风、工作态度、生产技能、管理水平、遵章守纪，还应该包括生产管理有没有差错、造成的影响、导致的损失等等，而且还要因企业的工作性质和特点制定不同的考评标准。这样考评起来就一清二楚，公平公正，让数据说话，差的不能说好，好的不能说差。
      在我们企业长期实施的竞争上岗制，实际上就是 “末尾淘汰”制。就是在季度或年度考核中，如果员工违反安全规定、违反操作规程，由于工作不尽心尽责，技能不合格，生产问题没有及时处理，导致生产中出现生产事故，不但要按照企业安全生产管理规定严肃处罚，还要待岗或下岗学习。待岗、下岗人员的工资奖金都会受到不同的影响，可以说下岗或待岗人员与在岗人员的收入差别很大。而且什么时候技能达标了，经过考试合格了，才能重新上岗。
        应该说，通过公开公正，考评透明竞争上岗，不但增强了在岗员工工作生产管理的责任感和危机感，提高了生产管理积极性，使生产管理先进更先进，还鞭策了后进员工发奋努力，向先进学习，争当先进，形成了企业员工生产管理比学赶超的浓厚氛围，促进了企业安全生产和管理水平的不断提高。（中石化 曹吉祥）