大学期间，为了支付学费，我为一个投资机构当兼职调查员。当时冷战刚开始，五角大楼大量制造战斗机、轰炸机和其他军用飞机。投资家都想预测备战计划对股市的影响，因此他们都急于知道政府对原材料的需求量，尤其是铝、铜和钢材的需求量。
不过这些数据可不容易搞到。1950年，朝鲜战争一打响，五角大楼就把所有军用物资购买计划列为保密文件。
我以前对金属市场有所了解，所以自告奋勇去当这个“侦探”，老板同意了。首先，我找到1950年国会听证会的会议记录（这些资料是向大众公开的），但因为军事会议是保密召开的，我没法看到他们的记录。
怎么办？我想到了1949年的会议记录。那时朝鲜战争还没有开始，军事会议在正常听证会期间召开，记录也很详细，而通过研究政府公告和一年来的新闻报道，我知道1950年和1949年美国空军的规模和装备基本一致。于是我从1949年的记录中找出每个营有多少架飞机，每个空军联队有多少个营，新战斗机的型号、后备战斗机的数量和预计损耗量。有了这些数据，我就基本上可以算出每个型号战斗机的需求量了。
接下来我必须找出每种型号的飞机需要多少铝、铜和钢材。我找来各种飞机制造厂的技术报告和工程手册，一头扎进数字、图表和工程专业术语的海洋。渐渐地，凌乱的资料中呈现出规律，政府的购买计划变得清晰了。
调查结束后，我写了两篇很长的报告，都被发表在《经济记录报》上，题目是《空军经济学》。时隔30多年，我当上美联储主席后不久，一个曾在五角大楼工作过的同事说：“还记得你写的《空军经济学》吗？你计算出来的数字跟政府保密文件里的数字非常接近，当时吓了我们一大跳，差点儿就要派秘密警察跟踪你呢！”
如果你问成功的秘诀是什么？我会给你两个答案：“捷径”和“苦干”。比如《空军经济学》这项调查，1949年的会议记录是“捷径”，在浩如烟海的资料中计算整理出各种型号飞机的数据是“苦干”，这两项缺一不可。
一个矿泉水瓶盖有几个齿？
虽然我们经常喝矿泉水，但你不会在意，刚刚拧开的那瓶矿泉水，瓶盖上会有几个齿。如果我拿这个问题考你，你一定会嗤之以鼻，因为这个问题太无厘头了。
一家电视台做了一期人物访谈，嘉宾是宗庆后。知道宗庆后的人不多，但几乎没有人没有喝过他的产品——娃哈哈。这个42岁才开始创业的杭州人，曾经做过15年的农场农民，栽过秧，晒过盐，采过茶，烧过砖，蹬着三轮车卖过冰棒……在短短20年时间里，他创造了一个商业奇迹，将一个连他在内只有三名员工的校办企业，打造成了中国饮料业的巨无霸。
关于他的创业、关于娃哈哈团队、关于民族品牌铸造……在问了若干个大家感兴趣的问题后，主持人忽然从身后拿出了一瓶普通的娃哈哈矿泉水，考了宗庆后三个问题。
第一个问题，“这瓶娃哈哈矿泉水的瓶口，有几圈螺纹？"
四圈。宗庆后想都没想，回答道。主持人数了数，果然是四圈。
第二个问题，“矿泉水的瓶身，有几道螺纹？"
八道。宗庆后还是不假思索地一口答出。主持人数了数，只有六道啊。宗庆后笑着告诉她，上面还有两道。
两个问题都没有难倒宗庆后，主持人不甘心。她拧开矿泉水瓶，看着手中的瓶盖，沉吟了片刻，提了第三个问题，“你能告诉我们，这个瓶盖上有几个齿吗？"
观众都诧异地看着主持人，不知道她葫芦里卖的是什么药。很多人赶到电视录制现场，就是为了一睹传奇人物的风采，有的人还准备了很多问题，向宗庆后现场讨教呢。可是，主持人竟将宝贵的时间，拿来问这样一个无聊问题。
宗庆后微笑地看着主持人，说，“你观察得很仔细，问题很刁钻。我告诉你，一个普通的矿泉水瓶盖上，一般有18个齿。”
主持人不相信地瞪大了眼睛，“这个你也知道？我来数数。”主持人数了一遍，真是18个。又数了一遍，还是18个。主持人站起来，做最后的节目总结，“关于财富的神话，总是让人充满好奇。一个拥有170多亿元身家的企业家，管理着几十家公司和两万多人的团队，开发生产了几十个品种的饮料产品，每日需要决断处理的事务何其繁杂？可是，他连他的矿泉水瓶盖上有几个齿，都了如指掌。也许我们可以从中看到，他是如何一步一步走向成功的。”
人们恍然大悟，场上响起热烈的掌声。
如果将你正在从事的事业比喻成一瓶矿泉水的话，你知道你的瓶盖上，有多少个齿吗？宗庆后知道，你也应该知道，如果你也想成功的话。
今日故事：习惯与自然
一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。
虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。
心得：习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
北宋初年，民间流通的货币有两种，一种是官银，另一种是陕西制造的铁钱。
宋仁宗当政的时候，国家财政最为紧张，两种钱币同时流通，国家难以控制市场。于是，便有大臣上书仁宗，请求统一钱币，罢掉陕西铁钱，由国家统一铸币。仁宗接到奏折，交大臣们议论。大多数人觉得罢掉铁钱会造成市场混乱，所以没有实行。但消息传了出去，一时间，京都汴梁开始盛传：“朝廷要罢掉陕西铁钱了，要赶快脱手，晚了就一文不值了。”几乎一夜之间，京城到处传说着铁钱要作废的消息。
那时，陕西铁钱在全国十分通行，存这种钱的大有人在。大家听说自己辛辛苦苦挣来的血汗钱快要作废了，都纷纷拿铁钱到店铺抢购货物，不管需不需要，先抢到手再说。而店铺老板比他们得到消息还早，纷纷挂出牌子“不收陕西铁钱”。这下大家更急了，一些脾气火暴的人竟跑到店铺强行买货。一时间，市场大乱，不时有械斗发生。
官府一时没了办法，只好派遣衙役强制各个店铺收陕西铁钱。可商家不敢冒风险，干脆歇业了事。
得知消息的宋仁宗大为恼火，一边追查是谁传出的消息，一边责令宰相文彦博迅速处理此事，平定市场，安定民心。出人意料的是，文彦博并没有像人们想的那样用行政手段强制商家收购陕西铁钱，而是将家中的布匹珍玩送到京城几家大的商户代卖，并且只用陕西铁钱进行交易。
消息一传出来，所有的人都傻了眼。大家看到当朝宰相将这么大笔家产代卖，而且只收陕西铁钱，心中立刻有了底：原来铁钱不会作废，家里的铁钱不会变成一堆破铁。想到这些，他们纷纷乐滋滋地回家，张罗买卖去了。谣言很快不攻自破，陕西铁钱又畅通无阻地流通起来。
后来，仁宗问文彦博是怎样想到如此妙计，他回答道：“谣言如风，恐慌如水，风借水势，水助风行。当谣言四起的时候，就像是奔腾咆哮着的洪流扑面而来。这时候，官员们大都主张采用行政干涉，这就好比用巨石堵住洪水，只能暂时缓解，却不能在根本上起到作用。”
洪水是无法堵截的，只有靠疏通的办法从根本上解决问题。
3年前，公司的几位业务骨干突然要求辞职，这对于刚创办的公司来说，堪称灭顶之灾。那几天，老总整天眉头不展，为此专门召开会议，商讨员工的跳槽问题。
大多数人认为应该严厉制裁跳槽者，如果培养一个跳走一个，那公司岂不是太吃亏了?但在第二天，老总却作出了一个出乎所有人意料的决定：重奖跳槽者。
老总让人在公司大门口贴出一张布告，上书：本公司员工跳槽后，凡是被任命为部门经理的奖3000元；被任命为公司副总的奖8000元；被任命为公司总经理的奖20000元。决定一公布，公司上下一片哗然。有人不相信，天下哪有这么好的老板?但事实证明老总所言非虚。这件事在行业内引起了很大的反响。本来我以为，公司会由此而产生人才断档，却不想老总在几天内就找到了公司所需要的人才。那几个人也是从别的公司跳槽而来的。我曾私下里问过那几个人，他们说，他们是因为看中老总的人品才投奔他而来的。
我似有所悟。从那之后，公司的人才流动很快，老总在奖励上花的钱也越来越多。但奇怪的是，公司并没有因此垮下去，相反，公司的生意却越做越好。这是为什么呢?我通过长久的观察，终于发现了公司发展壮大的秘密。原来，公司现在的一些大客户，大多是过去跳槽出去的那些人才所在的公司。
至此，我终于明白了当时老总为什么要奖励那些跳槽者。一个人才要走，留是留不住的，不如干脆让他在走前留下一个好印象。人都是有良心的，人才到了新公司往往会出人头地，如果有机会，他怎么着也得帮老“恩人”一把。
给别人留出发展的空间，为自己埋下发展的“伏笔”，这就是双赢。
阿尔迪超市是全世界公认的零售业航母。尽管年销售额达两千亿欧元的美国沃尔玛公司，销售额是阿尔迪的六倍，但阿尔迪每年经销的单件商品总价值却超过四千万欧元，竟是沃尔玛的三十倍。阿尔迪有个通俗的名字——“穷人店”。它的所有者是德国八十多岁的阿尔布莱希特兄弟。
阿尔迪的制胜法宝只有两个字：简单!就是这两个字，有多少企业却始终无法模仿。
它简单到什么程度，从以下几个方面就可以看出：
不做广告。阿尔迪所有的商场，只有每周一期八开的《阿尔迪信息报》放在超市入口，对下周的新上柜货品进行介绍，由顾客随意自取浏览，然后，顾客就可以按照自己的意愿选择喜欢的商品。
商品单调。商场里只放着简单的六百种至七百种商品。货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
员工人数少。每一家阿尔迪超市的雇员都少于十名，他们都身兼数职。超市里没有条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金。没有人员为顾客提供装袋的服务，店员对商品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人惊叹，顾客交款的整个过程非常快捷。
不收尾数钱。在阿尔迪，商品价格的尾数都是零或五。他们经过测试，发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间去掉，可以减少营业员数量，又可以多卖出为数不少的商品。于是阿尔迪决定，价格尾数是五至九的商品，按五收款；而价格尾数零至四的商品，就不收尾数款。这样做，既令商店员工提高了工作效率，又降价吸引了更多的顾客。
阿尔布莱希特兄弟总结成功的秘诀时说：我们只放一只羊!无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下，原因就是他们被无尽的贪欲挤垮了。所以，不管你是做什么工作的，在做事之前，还是先衡量一下自己的能力，看看你到底适合放几只羊。
一个男孩在求学路上屡遭失败和打击。在确认他不适合在校读书后，他母亲很伤心。她将孩子领回家，准备靠自己的力量把孩子培养成才。可是这孩子无论如何都记不住那些需要记忆的知识。在妈妈眼中，这男孩是一个不长进的孩子，怎么教他，他都学不会。
母亲彻底失望了，因为他高考了几次都失败了，他没能走进大学校门。
男孩知道他在母亲的眼里是一个失败者。母亲悲伤无奈地说：“朽木不可雕也，你原本是块朽木，怎么雕都不会成器。”男孩很难过，他决定远走他乡去寻找自己的事业。
许多年以后，当年的男孩突然回来了，他已长成了一个成熟的男人。
有一天，他希望母亲同他去参加一个名厨大赛，在名厨大赛上，这个男人表现出多种厨师技艺，他做出的每一道菜都是色香味俱佳，最终，在专家的评选结果中，他取得了名厨大赛的冠军。
在一片热烈的掌声中，他走上领奖台，激动地说：“我想把名厨大赛的冠军杯献给我的母亲，因为我读书时没有获得她期望中的成功。她曾极度失望地认为我是朽木，现在我要告诉她，妈妈，我不是朽木，大学里没有我的位置，我总是拿不到考入大学的钥匙，但在生活中总会有一个位置是属于我的，而且是成功的位置，妈妈，总会有一把钥匙是属于我的，总会有一扇门是为我打开的。”
台下那位陪儿子一起来观看名厨大赛的母亲，万万没有想到，最终成为名厨冠军的获胜者居然是自己认为不成器的儿子。她流下了激动的泪水，深情地对儿了说：“孩子，你不再是朽木，你是妈妈的骄傲！”
许多人都在生活中苦苦寻觅着自己的位置，遇到打击和失败都是正常的，但是不能灰心，条条大路通罗马，成功的答案不只一个。失之东隅，收之桑榆。天生我才必有用，只要你努力进取，总有一扇门是为你打开的，总有一把钥匙属于你自己！
英国剑桥大学有一个传统，在剑桥大学的校园里，随处可见一沓沓摆放整齐的白色小纸片，餐厅有，教室有，操场有，走廊有，甚至厕所里也有。原来，这是为所有爱思考的人提前准备好的——当灵感突至，你只管用这些小纸片把它记录下来。
啊！怪不得诺贝尔奖格外青睐剑桥。原来，这迷人的青睐不是偶然，而是必然。
前不久，有人问深圳万科集团董事长王石：你最尊敬的企业家是谁？王石沉吟了一下，说出了一个人的名字。这个名字不是全球首富巴菲特或比尔·盖茨或李嘉诚，也不是房地产界的某位成功人士，而是一个老人，一个跌倒过并且跌得很惨的人。
他曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团。在那个普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。然而，由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万，个人收入的巨大落差使他心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向，因为贪污174万美元，1999年，他被判无期徒刑，此时，他已经是71岁的老人了。
他的女儿在狱中自杀身亡，自己又身陷囹圄，这对于一个七十多岁的老人来说，不可谓不是他这一生中摔得最痛跌得最惨的一跤。许多人既为他惋惜，也认为他这辈子完了。但是，出人意料的是，这位老人并没有垮掉，他先是获得减刑，改为有期徒刑17年，在监狱里待一年，劳改两年后，2002年他因为严重的糖尿病获批保外就医，回到家中居住养病，并且活动限制在老家一带。按照我们的设想，他在老家能颐养天年，这就是他最好的结局了。
然而他并没有选择这样走下去，而是承包了2000亩的荒山，开种果园。这时，他已经有75岁了，身体不好，他所要承包的荒山又刚经历过泥石流的洗礼，一片狼藉，当地的村民都说那是个“鸟不拉屎”的地方。诸多困难并没有阻挡他的“疯狂”行为，他带着妻子进驻荒山，脱下西装，穿上农民的衣服，昔日的企业家完完全全成为一个地道的农民。他用努力和汗水把荒山变成了绿油油的果园，奇怪的是，在昆明，街上的橙子10块钱4公斤，而他种的冰糖脐橙1公斤8块钱你都买不到，而且产品一出来就发往深圳、北京、上海等城市，在云南根本见不到踪影。
他的果园效益好得惊人。这一年，爱好爬山的王石来到了云南，特意抽时间专程去看望他，他没有看到一个曾经叱咤风云的企业家，而是看到了一个面色黝黑但健康开朗的农民。他们俩在一起交谈没有一句言及企业管理，他向王石介绍的都是果园，气温，果苗的长势。言谈之间，他自然谈到了一个核心问题：两千亩的荒山如何管理？
他使用了以前的办法。以前他在管理烟厂的时候，采用了和烟农互利的办法。为了让烟农种出优质烟叶，他采用由烟厂投资，直接到烟田去建立优质烟叶基地的办法，并且拿出大量资金进口优质肥料，以很低的价格卖给烟农。当时的烟农有许多都富了，与烟农“双赢”的是烟厂，原料一天比一天好，竞争力一天比一天强，厂子最后变成了“印钞工厂”。而在果园，有100多户农民共300多人忙碌，他给每棵树都定了标准，产量上他定个数，说收多少果子就收多少，因为太多会影响果子质量，所以多出的果子他不要。这样以来，果农一见到差点儿的歪点儿的坏点儿的果子就主动摘掉，从不以次充好。他制定了激励机制，一个农民只要承担的任务完成，就能领上4000块钱工资，质量达标，再领4000块钱，年终奖金2000多块，一个农民一年能领到1万多块，一个农户三个人，就能收入三、四万块钱，比到外面打工挣钱还多。
以前他管理烟厂的时候，想到烟厂上班的人挤破头，现在管理果园，想到果园干活的人也挤破头。这个已经80岁的老人，把跌倒当成了爬起，面对人生的波澜云诡，懊恼过痛苦过，但流过泪后，擦干泪水，又一次点燃希望之火，用心过日子，将日子过得红火，让周围的人幸福快乐。
只是，当他累了的时候，他会燃起一根烟，坐在山上凝望。他的烟一直没变过牌子，自从他进到烟厂后，从不吸烟的他为了抓烤烟质量，硬是学会了吸烟，从此这个习惯伴随他终身，尽管他已离开了那个他一手创造起来的烤烟帝国，但他所吸的，还是永远的软包“红塔山”。
他就是红塔集团前掌门人褚时健。他把一个很小型的玉溪烟厂，办到可以和进口洋烟抗衡，每年创造200亿税收的大型集团。王石感慨地说，我得知他保外就医后，就专程到云南山区探访他，探访过程我非常受启发。他居然承包了2000多亩山地种橙子，橙子挂果要6年，他那时已经有75岁了，你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破的圆领衫，兴致勃勃地跟我谈论橙子挂果是什么情景。2000亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质；而且是环保生态，用沼气做肥料。虽然处在他那个状况，但他作为企业家的气质和胸怀呼之欲出。我当时就想，如果我在他那个年纪我会想什么，而且假定还要遇到挫折。我知道我一定不会像他那样，我想我75岁时肯定是在一个岛上，远离城市，离群索居。
王石的感慨，褚时健并没有听到。他在红塔集团时带的三个徒弟，现在已是红河烟厂、曲靖烟厂、云南中烟集团的掌门人，但这一切与他无关，对他来说，他在曾经的辉煌中跌倒，但在跌倒后又一次创造神话，这就足够了。我们都曾失败过，是一蹶不振还是再次站起，褚时健这个最富争议的人物，给了我们一个答案。
我参加的耶鲁世界学者项目的主任，是年轻的医学教授马克·康保罗先生，他微笑、沉默、低调，一副老好人的样子；副主任柯尔·金斯伯格女士则麻利、主动、强悍，管着学者们，不让他们请太多假、频繁外出这些事情就是她的责任，虽然很多人不喜欢她那样的强势风格，但我要说，没有这样的狠角色，以大家忙碌的程度，大概很容易来了美国就忙自己的事情去了。在我们零点公司的管理层中，COO张军女士比较讲究沟通与身教言传，而一些总经理则比较强调管理的权威性，也更多使用控制与要求的模式。
我的朋友、美国财政部部长保尔森的首席助理但·莱特先生（老唐）对孩子循循善诱，在他让四个孩子参与选圣诞树、安置圣诞树、装饰圣诞树的过程中，可以看到他怎么样让孩子们有参与锻炼的机会，让他们得到成就感。他鼓励孩子们尝试行动的做法，富有耐心而且能及时给予孩子们指导和帮助。相比较而言，他的太太国薇则是另一种风格，她基本上是自己身先士卒，同时对孩子们有所要求，而且有一定的权威性。我想起自己的老爸就是那种和善说理的风格，而我的老妈早年就是强势下达任务，并监控执行到位不到位，执行不到位就惩罚的角色。
在领导学与管理学中，人们一般都会注意到价值观、团队建设、管理资源与技巧、管理经验与艺术等方面。但是相对而言，对于管理角色的分工协作的价值则不够重视，在管理搭配与分工中进行有意识的角色划分的意识不强。我们大部分时候得到的工作伙伴与生活伙伴是按照朴素的自然特性构成协作的。但是我认为，具有互补性的角色合作在团队管理中最有成效，因为它使不同的角色明确地担当不同的价值色彩，使其他团队成员知其进退，当然这些价值色彩之间也应该能够比较完整地体现团队成员的心理需要与期望。
按照我的经验判断，在核心的管理团队中可以包括以下几种角色：其一是超然型角色（绿色），有一定道德威信与知识技术权威，但不过多介入日常问题与矛盾，具有中间色彩，适合作为争议问题的中间人、仲裁人与导向人；其二是控制型角色（黑色），出于维护制度与流程的需要，强调纪律与约定的重要性，奖惩分明，但要合理公平；其三是沟通型角色（红色），强调说服与引导，富有自我牺牲精神，能身先士卒，设身处地，体现柔性协作的重要，预防性地降低可能的冲突；其四是趣味型角色（花色），有意识地提升人们对于细节问题的重视，降低在重大问题上的紧张气氛，用幽默调侃的方式进行沟通，具有较好的调整已经僵化的人际关系的能力。
基于同类相聚的原理，人们在包括婚姻家庭、小生意等非规模组织中能够在近似或者相同个性风格的人中间得到更为和谐放松的关系。但是大型规模组织的管理则需要具有不同风格的管理角色进行组合，从而使得各种管理价值维度得到充分体现，多种组织成员可以在这个多角色构成的管理框架中发现更大的发展空间与管理接口。即使在有限规模的组织——比如家庭中，如果能够有意识地进行家长角色分工，也会在家庭治理上起到非常好的合理化效果。
角色配合当然在原来具有的互补性基础上用更好，但也需要加强角色分工意识，在实际的个人与社会生活中有所培养。我们需要先有角色意识，这样遇到事情就有个角色思考与商量的可能，然后要有角色技能以加强对于角色适应知识的学习，最后反思实际的角色经验，使自己能够从自身的角色扮演的实际做法上有所取舍，而非简单执著。黑白配是一个挑战，但也蕴含丰富的趣味性，自觉的角色配合将来会带给我们更多的对于事物的掌控力与成就感。