伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为一名管理者，我试图和大家探讨，中层管理者到底该管理什么? uI[lrMQYa
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从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理的本质就是管人。 } )r[q sv
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中层管理者对上级是执行角色，没有太多管理职能;对下属是领导角色，带领团队需要管理，实施目标也需要管理。 utwqP~
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那么，中层管理者想做好管理，我认为需要把握两个方面： N vlG@^&S
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1中层管理者要首先学会管理自己、分析自己 y3C$%yv0
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中层管理者应先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有3个要素需要着重注意。 X*C4N F0
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1、自我岗位职责的分析 Ndx ]5
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首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望、职位发展空间及享有资源，理解清楚才能有的放矢。 -T-h~5
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比如营销总监职位，你要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求和资源配置，这其中还包括内容营销、市场分析、销售总结、客户回访等。 D(<20b,
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梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化，制定出可实施操作的工作计划，否则方向思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。 >? A3;O]
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2、自我能力优劣势分析 (@?PN+68|
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认清自己，是为了更好的管理自己。经常分析自己的优劣势、擅长领域，才能总结出适合自己的管理方式。 $
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每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。 ;HaG-c</
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比如有的同事做事雷厉风行，这时中层领导就需要详细的计划来约束自己，以免团队跑得太快，如脱缰之马，产生脱节; *tT }y(M
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有的同事，思维缜密，处事谨慎，这时中层领导需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。 r0\cgCn
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同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。 eq\{*r"DCK
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喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判; p,9eZUGy
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喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。 <%Re!y@OL
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每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。 qN_jsJ
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如果你不知道自己的优劣势，你可以向朋友同事寻求反馈并加以分析，大家谈到的共同点就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。 iwfv t^
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弥补短板，发挥长板;人尽其才，物尽其用。 KdOy3O_5N
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3、自我时间管理分析 ef!V EtEOv
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对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，比如公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等。 ,Tyh ._sa
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要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。 dDy9yw%f?
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这个时候，建议你把工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。 w_I}FPT<(:
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这样每天坚持，让每个进程中的工作按节奏前进，就不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。 o ^ },L?
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2管理下属是关键 职责绩效要清晰 _A \c 6#
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下属是支撑中层领导业绩的关键因素，所以管理上需要多费心、多重视，否则部门业绩不好自己也会连带受损。管理下属，我认为有这3个关键环节需要把握。 7@ Qz
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1、下属的职位职责管理 Y0U<l1(|
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做好职位职责书，让每个人清楚自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作职责后，再受益于其他同事的帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。 }45&s9m=
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清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。 u<\/T&S
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这一点很关键，如果做不好，执行时就会出现“职位职责书形同虚设”的问题。出现这个问题的原因有两个： F
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1)职位职责书内容不明确。制定职位职责书时，千万不要抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，这样下属容易领会和执行。 !T|X/B R
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2)管理者没有按职位职责书来考核下属，而是以自己判断下属是否“忙”来考核。 Z %MP:@z
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在了解了问题发生的原因后，处理这个问题时，我觉得作为管理者更应该从自身角度出发。 810u +%fu
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首先，管理者对每个员工的工作内容应做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。 uV *&a~
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其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。 jQ_j#_Vle
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再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据。 mg*[,_3q33
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奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。 \ey3i((L
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最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。 +B%ZB9
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核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，成为优秀员工的条件。 ^' C1 VQ%
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2、下属的绩效管理 )}7rM6 hv
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不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每一周的任务指标。 Wgdij11e
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对于下属，采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核。 &B7X LO[
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可以采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析，需要的资源等。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，对比自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动? 0\Qq v7>
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这样，作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么，每个人的工作状态和部门整体状态等。行为目标支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年都完成任务。 TgVvp0F;
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3、团队建设管理 +dk}$w[ g
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团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训、激励沟通、职业生涯的规划等。因为不同性质的团队管理方法也不同，所以具体方法我不再赘述。 $GYcZN&
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但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，这需要每个管理者多加注意。 W)?B{\
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每个人的发展都是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径时，员工和企业的这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。 _bn*B $
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所以，做好团队建设目标，就是要在一定时期内，让员工与企业的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。 4r5?C;g
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比如巨人网络集团董事长史玉柱的成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟他一路走来，除了现金利益，能获得像导师一样的指导、像父母一样的激励沟通、像过来人一样的职业规划等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。 gz-}nCSi
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而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习、不断提升，管理好自己，这也是一个魅力点所在。 > c?Z. of
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最后的结论就是： r+;op_
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作为一个中层管理者，你首先要学会管好自己，包括个人职责管理、能力分析、时间管理;其次是管好下属，包括员工职责管理、绩效管理、团队建设等。 DnP>ed"M!
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虽然听起来有些简单，但每一个中层管理者实施起来并不容易，希望文中提到的方法对你有启发。
