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giQ{Xrj h<Jc;ht J]$er0`LY 互联网时代的今天，人才的重要性不言而喻。然而现实是，很多
企业人才短缺、人岗不匹配，造成企业战略落地吃力，或者运转不良，导致损失本不该损失的巨额利润。
)Xq@v']%~9 如何才能在人才战争中精准找到高潜人才?如何保证企业有充足的人才库资源?中欧EMBA校友胡刚来为大家分享他在多年职业生涯中总结出的八条心得。
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8Yo-~,Gb Q*,6X*W!~ 胡刚
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Vs wXc4 中欧EMBA2013级校友
zZ<ns+ h DTISE AI-Marketing董事
D l4d'&! 前新日电动车常务副总裁
0P3j+?
N% 每一个有志于建造商业帝国的企业家，都想通过定战略、塑文化、寻将帅、找资金四板斧来开疆拓土，纵横四海，然而现实往往是，人才的获取跟不上企业的战略雄心。
w K2yt? 韦尔奇在《赢》中说得好，世界上所有精明的战略和先进技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。因此，精准选才是企业必须具备的战略能力。
<[/PyNYK 过去十余年，我在多家
消费领域上市公司先后担任高管，通过观察企业微观战略
管理和经营情况，发现很多企业并不擅长精准选才，由此带来的问题就是，企业战略不落地或应得经营利润白白流失，非常可惜。
]VzqQ=U% 比如，我的一个朋友经营一家知名消费品企业，某投资机构对其公司进行尽职调查时，发现该公司计划物流负责人竟然连“存货周转天数”这类最基本的业务管理指标都不晓得。
p6B .s_G4 同时，异地多工厂订单交付的生产决策也很混乱，缺乏专业判断，再加上财务负责人居然毫无管控意识，导致这家具有需求平稳供应链的企业出现了严重的结构性缺货断货和积压等运营问题，日常运营中的经营利润平白损失许多。
l@~1CMyN 最后，由于投资机构认为该公司多个管理人员胜任度不够，而未能达成融资协议。
r94j+$7 由此可见，选错人才、人才供应链青黄不接给企业带来的损失难以估量。战略管理强调 “一分规划，九分执行”，因此，精准选才是决定企业战略落地的关键点，更是决定企业利润的胜负手。
` WP@ZSC6 我总结过往经验，得出八点心得，或许对有志同道们有所启发：
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J2)-cY5G 企业家要把精准选才
Wk0>1 rlu 当做头等大事
xYT#!K1* “欲治兵者，必先选将。”无论是传统方法：制订战略规划—确定组织结构—招聘关键岗位—战略执行，还是互联网时代新方法：确定战略大方向—找关键人才合伙—制订战略规划—战略执行，都在遵循这一原则。特别对业务节奏快、
创新性强、轻资产重智力的互联网企业、创业企业来说更是这样。
&e/@yu)x, 每个企业家都会说自己重视人才，但他的日程安排会诚实地回答一切。德鲁克说过，“在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。”
ev)rOcOU 如同“优质的原料是生产出优质产品的必要条件”一样，系统、连续的优秀人才精准选用决策是企业战略制胜和决定利润的关键。
(ra:?B 顶级企业对人才的格外重视体现于诸多细节：韦尔奇说他七成时间用于和人才相关的事情上，雷军表示他的数字是八成，谷歌高管每周两成时间用于选才，阿里巴巴有跨四级决策招聘人才的
制度，沃尔玛招募兼职
员工或实习生须商场总经理批准。
3"HGEUqA 调查发现，80%企业家承认，自己用于人才招聘的时间不到10%。结果是自己要花更多的时间解决未能精准选才带来的层出不穷的经营问题。这就是大多数企业的现状。
D)f5pEq' 企业对人才选拔的重视够不够?有七个标准可以参考。
N)9pz?*V 七个标准
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NT ① 高管是否将20%以上的时间用于选才?
L`<T'3G ② 面试官是否专业?
`wP/Zp{Hy ③ 企业是否随时发现优秀人才?
%kF TnXHK ④ 关键岗位是否高管亲自面试而非委托他人?
200L ⑤ 高管是否亲自审批基层员工的入职?
HGU?bJ~6o ⑥ 企业是否在内部建立专业的面试官队伍并重视管理?
./7&_9| < ⑦ 企业在人才招聘项目上资金是否充足?
}<6 oFUZ 对于精准招聘，笔者本人也有一些经验之谈，比如：建立个性化的《面试常用问题清单》并不断进行优化更新;边面试边做电子版面试笔记;重要职位要见到候选人家人及孩子;用星座/血型/笔相学等辅助识人;重视候选人小学时的成绩;请候选人打开电脑日常文件以判断专业能力及掌握更多细节(仅仅口头沟通远远不够)等等。
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bbE bf !E 选才首要责任在直线主管
D2>hMc 我曾多次听到企业高管甚至董事长责怪人力总监“招不来人”，甚至表示“人资要负100%的责任”。
4.,KEt'H 其实选才是一个复杂的问题，和企业薪酬政策、人力部门的经验能力、雇主品牌、上级能力及管理风格、企业地理位置等很多因素都可能有关系。
<K=@-4/Bp 正常情况下，人力资源部当然负有责任，但是承担的是人力专业责任(比如人力规划、招聘开源责任、流程管理责任、候选人素质/价值观/潜力/背调把关等)而不是全部责任。
[K"U_b}w 当代人力资源之父戴维·尤里奇也曾有一个经典问题：企业中人力资源管理由谁来负主要责任?答案是“直线经理”。
e6tH/`Uln 单纯在人才面试评估及选用事项上，如果一定要区分主次，那么直线上级负主要责任，人力部门负次要责任。
N1D6D$s 0 总体上，直线上级应对专业能力把关以及人才使用负责，人力部门对
价值观、态度、个性特质等素质能力把关负责。
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5K L9$J9k 必须有清晰的人才画像
c^i"}2+ 就像企业顾客画像不清晰时，市场部很难“有的放矢”、高效率地精准营销一样，如果人才画像不清晰，人力资源部如何按图索骥?
3bT6W, J4T 人才画像不清晰，通常有三种原因：业务战略不清晰、人力战略或规划不清晰、业务或人力主管不专业。
[0mFy) 6 无论是拉姆查兰《执行》中所讲的“战略—流程—人”框架，还是联想管理三要素“定战略—搭班子—带队伍”，结论都是战略先行。当然，互联网、科技、创业等公司以及企业转型、变革时可能是先有人才战略，后有业务战略。
;zf Q3$@9 同时，必须指出，民营企业的人力资源工作大多专业基础不扎实，甚至知名企业可能连部门职责、关键岗位职责等最基本的人力文件都未能认真科学地审定、应用，而这些文件恰恰正是精准选才的基础。
i6meY$l 我在面试人力候选人时常会提问：所有人力资源工作的起始点在哪里?95%以上的候选人常常无法有效回答，我的答案是：“工作分析”或“职位说明书”。没有明确的职位说明书，从严格意义上来讲，人才的选拔、任用、培训、考核、激励等便无从谈起。
N#<zEAB 正所谓，千里之堤毁于蚁穴，一寸不牢万丈无功。专业、扎实地进行战略规划，做好人力资源专业基本功课，企业方能具有长期战略竞争力。
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g: G%Ei~sF 建立人才供应链可有备无患
"N?%mC PI 企业常重视物料供应链管理，而轻视人才供应链管理。
vjO G?- 从长期看，由关键岗位在岗率、胜任率等数据反映的人才供应链断裂情况，对企业更加不利，那很可能预示着，企业要面对原有战略竞争优势不断丢失的不良前景。
%igFHh? 这好比开汽车一样，如果车子三天两头零件损坏、缺失，车上的人风险大不大?企业也是一样，如果人才青黄不接，连长当旅长用，“廖化做先锋”，能长久吗?
lM@<_=2 相关调查显示，企业中高层胜任率不足六成，八成企业中高层空缺得不到及时有效补给。
aF; ]7i@ GE就能做到，如果全球范围内的某个子公司CEO离职，集团都能在24小时之内宣布继任者人选。富士康规定，重要岗位空缺一个月之内必须有效填补。
&CB.*\0 “临渊慕鱼，不如退而结网 。”我们对于GE、富士康等优秀企业羡慕之余，想要见贤思齐，能做点什么?
Tn bGO; 这里有一些建议：
f:x 9Y{Y ① 无法从内部选拔的中高级人才可以从外部挖掘，如对竞争对手或标杆企业目标人才的清单式猎头。
T% /xti5$! ② 重视基层高潜力人才的招募和培养，这是中长期最可靠、最
经济的人才供应手段。
I_"Hg x< ③ 定期人才盘点，包括内部和外部人才，人才盘点要先于战略盘点。
-13P 2<i+ ④ 对内部人才进行专业化培养或多能化培养，以储备通用型人才。
WH pUjyBP ⑤ 接班人计划+关键岗位持续招聘，确保随时藏“宝”于内外，有备无患。
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3p?< iVE 完善人才质量管理体系
fP h }l 特别是建立专业的面试官队伍
F20wf1^ 不合格的物料不可能生产出质量合格的产品，同理，不合格的人才亦不可能产出质量合格的成果。如果人才质量管理体系不健全，企业中充斥大量不合格的人才，则企业前途命运堪忧。
Q:-%3)g<< 人才质量管理体系这里不详细论述，比较短平快的实用方法之一是，迅速建立起专业的面试官队伍(这相当于物料、成品质检员队伍，把不合格的物料、成品先挡住再说，体系建设非朝夕之功，须从长计议)。
Dz"u8 f 世有伯乐，然后有千里马。但是千里马不等于伯乐，能力强的干部不等于合格的面试官。常见的问题是，企业有很多高管并不擅长专业化面试。
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PV ,kYM6 举个我了解的真实例子：
y V 9]_k 业务副总裁和总监候选人面试沟通30分钟，其中25分钟是谈论自己对业务的理解和操作手法，5分钟用来问候选人平时怎么做等泛泛话题。
Z@>=& 先不说业务VP面试总监级别候选人30分钟沟通时长偏短而不够充分的问题，如此“面试”，到底是面试官在考察候选人，还是候选人在考察面试官?古人讲“不患人之不己知，患不知人也”，结合面试场景，此时沟通的关键在于“听”而不在于“说”，需要展示自我的应该是候选人而不是面试官。
7G<KrKal 没有驾照开车上路是危险的。既然选才是一种专业技术，那么面试官肩负着为企业把关人才质量的重大责任，因此必须做到训练有素，必须经过专业培训并持证上岗，董事长、总经理也不能例外。
I ]uOMWZs 至于面试官的绩效，可以通过KPI复试通过率/录取率等加以衡量。
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'S%} ?#J 招聘要化被动为主动
. Ce &9l 传统“守株待兔”招聘方式下，通常由用人单位或高管提出需求，人力发布招聘信息、面试、谈判薪酬、做背景调查以及完成入职安排等流程。
}skRlC 然而，传统的被动招聘方式，以及企业把主要精力放在主动应聘的人才上的做法可能是错误的(或者是低投入产出比的)，因为：
m>Yo 9/XpZ ① 优秀人才主动应聘求职的往往是少数，因为其中大多数人并不急于跳槽。
B9m>H=8a ② 研究显示，
中国职场人士只有两成主动求职，八成是被动求职。
1_33;gP 因此，企业应该把主要精力放在优秀的被动求职者身上，主动找人而不是被动招人。
8%vh6$s6/ 具体做法是：
i -:8TfI, ① “让人才推荐人才”，鼓励高管朋友圈挖掘人才、内部员工推荐人才等。
? $)x$nS` ② 对目标企业列出清单并进行猎头，或在专业社交
活动中猎头。
Tc'{i#%9j ③ 优秀离职员工返聘，优质人力资源回收。
#f |NM7 ④ 除了聘请入职之外，也可以采用市场化方式与人才合作。
RpmBP[ ⑤ 同时进行内部人才盘点和外部人才盘点，做到“有备无患”。
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h X>VVeIZ 消灭冗员 组织精锐化
${E[pT 《孙子兵法》言：兵贵精，将贵谋。相对于精锐，硬币的另一面是冗员。
0gwm gc/# 互联网时代，企业组织走向扁平化、小组制、创客化。从美俄中等各国军队发起的裁军及军事改革都能看出，短期中低烈度的局部高技术战争将是主流形式，海豹突击队刺杀本·拉登就是一个经典战斗。
?d>P+). 冗员，短期是吞噬企业利润的黑洞和赘肉，长期是破坏企业文化的杀手。“快马先死，宝刀先钝”，鹤立鸡群后果往往是“鹤”无法在鸡群中生存或被同化。
^\7 x5gO 乔布斯曾说：我花了半辈子时间充分认识到人才的价值。过去我认为一个出色人才顶两名，现在我认为顶50名。
2$SofG6D} AI时代，企业经营微利化和“人类高手+AI机器人”的“人头马”模式即将大量涌现，进一步决定了企业必须精锐化、创客化，优哉游哉、得过且过、不思进取的冗员现象必须被消灭。慈不掌兵，情不立事。韦尔奇、郭士纳、方洪波……莫不如此。
]RJ b ; 对企业而言，具体措施是管好“一出一进”。一进，即严格精准选才;一出，即优胜劣汰——对冗员低容忍、有魄力主动汰换冗员、鼓励对存量冗员教化培养或引导加入人岗匹配的创业小组等。
Oet#wp/I 在“绩效—关系”的九宫矩阵中，我始终倡导“高绩效、中关系”方式，“敬天爱人”和“消灭冗员”并不矛盾。
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!yV,|)y5F AI高科技精准选才将是未来利器
Th& W q AI时代，精准选才方式继续进化。通过建立人图大数据平台以及个性化标签，整合企业第一方和外部第三方数据，企业可以进行快速、低成本、个性化、智能化的选才。
Y^94iOk%T 比如，从海量顾客中通过蛛丝马迹发现优质经销商、微商、死忠粉和意见领袖(这些当然也是企业外部人才)。
V#-qKV 又比如，你需要一个对时尚有很高敏锐度的市场经理，而从大数据发现候选人的日常行为从来与时尚品牌及时尚事物无关，这些信息可以帮助对候选人与岗位需求的匹配度深入判断，或者启发用人单位进一步沟通确认来发现“良将”。
9QX ~a X 天地间，事在人为。精准选才是企业家事业成败的头等本领，而大数据、AI时代的到来又为精准选才带来崭新的思维和无尽的想象力。
P*0n T 原标题：人才战争已来，8招教你精准选才 | 智荟中欧
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