浅谈自循环系统性班组建设在元琛公司的实践探索
王中天
（安徽元琛环保科技股份有限公司，合肥 232001）
摘要：班组的管理核心是自主性，在管理过程中要逐步激发班组内员工的自我驱动力，形成一种自发的学习和提升氛围，由此来逐步引导班组走向成长。传统企业的管理模式是将企业的年度目标分解到各个部门形成部门年度战略指标，再由部门分解至各个车间和班组形成执行团队的年度指标，再将其分解为月度、周、日指标，由此开始实施。而在实施过程中，监控更多的也是从公司层级到部门层级再到班组级的层层监控。而从班组管理来说目标可以是自上而下传达的，而执行应当是自下而上反馈的。这其中所需要的便是班组自我驱动能力和自我成长能力。
关键词：班组管理、自循环、自我驱动、培训、经营
一、引言
伴随着企业的高速发展，班组管理的重要性和薄弱性问题越发突出。传统的中小型企业内部班组管理人员多为企业老员工，技能强、经验丰富，但缺乏创新的思路和革新的想法，同时对于数据集成、简易自动化搭建、班组培训、安全管理等科学的班组管理知识理解不深，难以运用在班组实际的管理过程中。这种情况往往导致班组质量、安全、产量、成本等各项数据长期处于稳定平滑的趋势，在生产高峰期甚至会有下滑倾向。而在班组的自我成长方面则更会呈现停滞不前的现象。目前社会高速发展的今天，需求在向少量多样转变，产品在向多元化转变，而企业的转变不仅要从思想上转变，更要从改革上行动，而落实改革行动土壤，就是班组。
本文应用现代企业内部的管理方法和模式，结合我公司班组转型的实际情况，对制造型企业班组建设问题开展讨论。
二、建立内部学习型组织
首先我们要明确，关于班组管理我们想要最终实现的目标是什么？我们想要打造一个什么样的班组。放在企业经营层面来说，就是我们班组的愿景是什么？是想要打造一支高技能的团队，使班组内所有人员都称为技能师，可以进行创新改善；还是想要打造一支高执行力的团队，目标下达，努力前行；亦或是想要打造一支自我学习，自我成长，自我修正的自循环系统性班组，实现独立运作、独立核算、独立经营。
对于本文来说，所要搭建就是这种循环性系统型的班组。首先我们要做的是搭建一个内部的学习型组织。从各个环节抽调1至2名员工加入学习组织，前期以企业文化、沟通技巧和文案编辑三方面为主要学习方向。
第一步：带领这些学员了解企业的使命、愿景、价值观，要让这些学员认同企业的文化。其次是让大家了解我们所希望建设的班组是一个什么类型的班组，这个班组的运行是如何操作的，最终这个班组成型后的模式是什么样的。让所有学员明确我们班组建设的目标和愿景。
第二步：培训学员的沟通技巧，人与人之间的沟通看似简单，但如何让你说的话被其他人所聆听并认同你所说的话这边需要有沟通的技巧。对于班组人员而言，你所表达的观点，站在他的角度是合理可接受的；你所说的办法简单有效、是切合实际的，你所阐述的道理简洁明了、是一听就懂。
第三步：培训学员的文案编辑能力，这一条在平均年龄较大的一线班组中推行难度较大，所以我们在选择学员时，技能、性格、创新能力、年龄都是考量的标准，所选拔的学员一定是可以长期培养的好胚子，因为他们在未来的班组自循环中将会起到重要的作用。对于这些学员我们还要培养他们的文案编辑能力，说十遍不如看一遍。学员要学会将自己想要表达的内容用文字、图片、表格、视频等形式展示出来，使受训人更加容易接受。
第四步：由学习型组织发起者进行引导，带动大家自我学习，自我分享。将自己所需要到的知识和管理方法，编辑为培训教材在组织内进行培训分享。
建立学习型组织的目的是在于将现有班组内可以提升培养，起到小范围领导带头的员工筛选出来，通过制式化的培训，提升学员的通用技能，主要偏向于培训交流，为下一步的班组革新奠定基础，同样也是为班组自循环的模式积累养分。从而使被动学习逐步转变为主动分享的变革。
三、环节化培训
传统企业的培训模式大多以全员培训、全班组培训为主，省时省力，可以将技能培训给到更多的受训人。但这种培训往往在后期没有培训效果跟踪，培训结果不高。而在自循环系统性的班组中第二阶段要做的就是针对性的环节化培训，将时间和精力花费在需要的地方就是值得的。这个观点不仅适用于培训者，也同样适用于受训人。让本环节的人员参加其他环节的知识点培训，或许会有一些收获，但效果甚微，最后的结果就是时间花费了，但是效果不佳。与其如此，倒不如花费精力，在同样的培训模式下，针对不同的环节设计不同的培训内容。减少受训面，扩大培训效果。
第一步：材料编写。由学习型组织的学员收集本环节或指定环节的操作标准、现场操做图示、安全注意事项、环节5S管理标准和设备养护流程。由车间的管理人员或指定的培训师辅导学员将所收集到的资料编写为培训材料，其内容包含操作流程、安全注意事项、现场5S标准、设备保养流程。
第二步：环节培训。召集本环节或指定环节的操作人员参加环节培训，由编辑培训课件的学员对大家进行培训。（注意：截止到此处，该学员的自身的沟通技能、文案编辑技能、企业认同感都将会得到一定程度的提升。该学员对于本环节或指定环节的操作标准，也将会越发熟悉。）
第三步：内容修正。培训内容结束后，由所有的受训人员对培训资料中的缺失、不合理、操作不便之处进行指正并提出修正意见。（注意：从此处开始，环节内的所有人员开始被引导参与到该环节的操作标准修正中去，而且一旦被修正，员工将会得到认同感。这在后续的标准化操作推行方面将会减少一定的压力，更容易操作。）
第四步：完善手册。由学员将所有的意见集中收集，由辅导员协助学员将意见和初版培训资料整理为一份完整的环节培训材料，并根据该培训材料编写环节操作SOP手册和环节测评试卷。将电子版手册发放给各环节人员学习，并通告两周后进行测评。
第五步：一次测评。自培训结束后两周内发起第一次环节测评考试，其内容完全由环节操作SOP手册提取。考试形式不仅限于试卷的形式，可以使问答、自述、实做等。（注意：该步骤必不可少，因为它可以提高受训者的重视程度，并提升培训效果）
第六步：二次改善。自培训第一次测评后一周内发起第二次环节测评考试，其内容主要由环节操作SOP手册提取。但主要目的是为了让员工通过学习和实操之后提出更多的改善想法和建议。
第七步：循环培训。学员将第二次测评收集到的改善想法和建议融合到培训资料当中去，形成第二版培训教材，并开始组织第二轮的环节培训
小结：第二阶段主要为环节化的培训但是其目的有二。其一是让学员全程参与到该环节的管理和标准拟定过程中去，加深学员对该环节的领导力和融合程度，同时也强化了该环节员工对于学员的认同感。其二是促使标准化作业的形成和不断提升。传统的SOP编写更多的是管理者编写，操作者执行。但在这里，我们要让操作者编写，操作者执行，操作者改善。要引导他们自己写，自己做，自己改。最后在改善提出时，开启新的一轮培训。与PDCA的管理方法相得益彰。
四、环节化经营
传统的企业经营核算多以订单为基准，或者以月度。季度为基准对部门进行考评。但考评的都是结果，结果已出，即使再考评也无法修正这个结果。所以我们要做的是环节化的经营，过程经营。
第一步：分解指标。将公司的年度指标，主要是安全指标、质量指标、产量指标、成本指标、人效指标等分解到自己部门，再将这些目标结合上一年度的单位产品能耗值和人效值等过往数值拟定本年度单位产品能耗值（水、电、气、原辅材等）、质量指标、人效指标、安全指标。
第二步：过程管控。根据各班组所分配订单量的不同，为其班组每月设定各项指标，再将班组指标细化到环节指标。根据此前设定的单位目标值，班长每天可以监控到各环节的指标异常状况。对于班组管理而言，最直接的成果就是数据。每天的单位成本是否发生变化、质量是否异常、人员效率是否合理，各个环节一目了然。我们将管理放在过程中，而不是结果考评。
第三步：经营核算。在为班组设定环节指标和班组指标的同时，我们同样要为班组设定激励机制。通过单位定额，班长可以了解，本月自己所能花费的水、电、气、原辅料、培训费、差旅费等资源金额，而这些金额也将会根据各环节的单位定额细化到环节中去。那么我们的管理开始由部门到班组到环节，转变成环节自行经营到促成班组经营，最终达成部门和公司的指标。（注意此处需要注意两点，第一点是激励政策需要全面细致并且具有可执行性和及时性；第二点是管理人员需要引导各环节合理经营，不能将经营的思路扭曲化，经营的思想是将成本最小化，利润最大化）
第四步：日清月结。环节的管理人员建议由环节培训学员担任，班长需要对各环节每日的经营日报进行汇总收集，设定符合本公司核算的班组成本日报，由班长进行填报，管理人员审核。做好过程中的安全、质量、成本、产量管理。
五、班组模式变革
传统的班组模式多为正副班长搭班，面对整个班组的人员进行管理。而自循环班系统型班组的构架为1+1+3的模式。将班长从日常琐碎工作中解放出来，做班组改善和班组提升的工作。将更多标准化的工作赋予副班长进行。而新设立的培训师、异常处理员、机动员则是从学习、设备稼动率和人效三个方面提升班组的执行力、效率和自我驱动能力。
班长：负责班组的运营，对每日的生产日报进行审核和问题查证。联合技术对工艺路线进行改善，联合设备对现场装备进行调整，同时与销售、售后走进客户现场了解客户的切实需求，将这些带回到我们的生产现场，以改善的方式在生产环节中为客户创造价值，提升产品附加值。同时也把市场中的真实情况带回班组，实现全民营销。
副班长：负责班组日常工作的维护，例如班组的安全管理、领发料、班组人员安排、生产计划下达、现场质量跟踪监督、现场环境维护、例行的设备养护、班组日报的编辑等标准化工作。
培训师：主要由本班组内某一环节的组长兼职，其根据班组内员工需求，收集培训资料组织班组成员进行学习或针对性的培训。做到精准把握需求，切实给予培训，拒绝培训空洞，好高骛远。形成浓郁的班组学习氛围。
异常处理员：负责处理班组内设备小故障的维修维护，作为班组内部的异常处理员，需要对本班组内的设备非常熟悉，了解每个机台的特性、设备运转原理、设备养护的步骤等，其主要的工作是在设备异常的第一时间进行修复，确保生产正常运转，提高设备稼动率。提升班组作业时间内的附加值。
机动员：主要由班组内经验丰富的多能工担任，负责班组各环节人员出勤监督、班组人员调配、环节及班组人效监控和定岗作业。该岗位的主要职责为负责全班组各岗位的定岗以及班组人效的最大化利用。
该班组构架是希望通过班长做为领头人，将改善的思想和客户需求带入到班组内部，让班组与市场更加接近，让班组与精益更加紧密。同时也开启了接班人的培养模式，将副班长作为接班人，首先培养他对班组的把控能力，之后逐步提升他的思维逻辑和管理格局。而培训师则是推动班组自循环的重要一员，他从班组中来，再反哺回班组中去，将班组最需要的知识和技能带给最需要的人。而异常处理员和机动员则是做好了人员和设备的两大管理，让班组可以两条腿稳步前进。
六、全员学习会
不管是班组三大要员、还是副班长或者是班长，都是因为其个人心中有自我驱动意识，驱使自己向更高的地方攀登，去学习更多的技能和知识，去了解更多的想法和观念，他们才会一点一点进步。而这源头是在于他们自己有这样的想法，或者是愿意和公司一共成长。所以对于管理者来说，希望得到更多的人才，那么就要花费更多的精力培育经营这一块土壤。
在自循环系统性班组中，设立每周学习会。主要学习公司的使命、愿景、价值观、经营思想、公司目前在市场中所处的层次，以及公司当前的计划。同时学习更多的经营思想、哲学思想。每周邀请1-2位员工分享他们的人生经历，他们是如何面对生活和工作的困难，他们是如何一步步成长起来的。让班组里的人开始凝聚主人翁精神，开始把自己树立为一个榜样，开始向组长靠拢，开始想要加入学习组织。这样就真正实现了自循环的模式。让文化管理成为一种主导，人员管理成为一种引导，制度管理转换为一种约束，建立出一直自循环运行的系统性班组。
七、搭建培训体系团队
在完成以上6个班组搭建步骤后，一个可以自我驱动、自我学习、自循环系统性的班组雏形便已完成。而后续的就是要在它运行的过程中不断修正路线，始终保持在正确的道路上运行。最终产生滚雪球一般的效果。作为管理者我们能做的就是搭建雏形和从旁协助，而剩下的则是要激励这个班组自行运转起来，在这过程中的变革可能是艰难的，但是通过人员技能的不断熟练，班组的运行效率将会越来越快，最终实现自循环。
而在班组完成自循环的运行后，我们将会从这些自循环系统性班组中抽出各方面出色的学员，提取他们的培训教案，形成从：安全、质量、成本、产量、环境改善、精益思想、成本核算、沟通交流、班组建设、设备保全、班组激励等多方面的培训课程。由学员精炼自己所擅长的培训内容，并延伸更多的培训教材。
这样的一支团队在内部可以辐射到其他车间或集团公司旗下的其他分公司，将这样的一套管理体系快速的复制开来。对外，我们可以辅导我们的供应商，提升他们的管理水平，为他们降本增效，如同丰田公司一般，不断培育他的供应商，实现共生共赢。同时我们也可以辅导我们的部分客户，帮助他们做现场管理提升，班组管理提升，加深我们与客户的联系程度，同样可以实现共生共赢。最后我们还可以面向社会，对有需求的公司进行培训指导，加深我们与社会各界的交流。
八、成果
通过自循环系统性班组在元琛公司的实践，车间各项指标均取得了明显提升，班组综合素质与综合技能同样得到了较大的改进，主要成果如下：
车间产量：2019年较2018年实践车间产量环比上涨45.03%；
精益生产推行：2019年车间通过建立自循环系统性班组进行运作，在精益生产方面，发掘改善点455条，完成改善点381条，改善率达83.73%。班组自行编写一点课教材53份，环节5S作业标准书10份。在全公司的精益生产年度比赛中，该车间班组人员获得本次比赛全部12项个人奖项，并获得最佳精益团队奖项。通过一系列的班组自我提升，该车间班组在2019年荣获安徽省合肥市4星级班组奖项。
员工综合能力：通过建立自循环系统性班组的运行，目前车间已培养出7名一线培训师，并且将环节培训和班组周会运用自如。目前已完成1轮环节性培训，对95名员工进行了测评。同时在过程中发掘出8-10位可培养的一线员工，吸纳进学习型组织进行培训。同时在2019年生产过程中，员工以高效的执行力，顺利推动了车间部分环节的1个流生产变革，在该环节每月可节约12338.00元，并且将人员劳动力大大降低。
九、结论
班组管理看似简单平凡，但它是公司运行的重要组成部分。相对企业来说班组更像是企业中小分子或身体中的细胞组织，它承担着企业正常运转的职责。班组虽小但它的作用是巨大的。自循环系统性班组的建设从小处着手，以循环发展为思想，实现班组内部的驱动成长，其做法可复制性强，见效快，可以实现从班组到车间到公司到行业到社会的层层递进，循环发展。
