成功落实学习型班组建设的八大要点

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对于班组管理来说，传授给每个人具体的知识，不如建立起一种适宜于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的方法和工具更有价值，从而使得班组内每个人愿学习、爱学习、善学习，形成班组自我吸纳、自我更新、自我提升的能力。 jL2
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真正的学习型班组，是会系统思考、自我超越、主动改善心智模式、建立共同愿景的团队。建设学习型班组，首先要搞清楚一个问题，什么是真正的学习型班组? oiklRf  
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在这一问题上，不管是企业的中高层领导，还是企业的基层班组长，不少人都还存在一些认识上的误区，常见的有:建设学习型班组就是搞职工的培训教育，让员工多读几本书或者多组织几场培训、多举办几场活动;建设学习型班组就是多搞些“争创”、“比武”之类的竞赛活动。 /R^!~J50  
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其实，读书、培训、争创、比武等，只是学习型班组建设内容的一部分，却不是它的全部。特别是学习型班组建设是一项长期的任务，它是一种常态化、日常化、例行化的运行和管理方式，是再造班组愿景、管理模式、班组长领导方式、学习方式、员工心智模式等的系统工程，而不是一种阶段性、临时性的活动或者任务。 6jKM,%l  
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结合学习型组织的理论以及学习型班组建设的实操经验，我们认为学习型班组建设必须包括以下内容: >f_D|;EV  
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1、培养系统思考的队伍，没有系统思考就有极大风险;共同修炼自我超越，不能自我超越就是自我虐待;共同改善心智模式，不能改善心智模式就是自我伤害;建立共同愿景一一没有共同愿景就缺乏无限张力; i~\g
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2、建设团队学习文化，脱离了团队学习就等于选择了被淘汰;建设透明的信息反馈管理系统，没有回馈就会使思考受限;建设信息共事管理系统，没有共享就是浪费才智和资源; xE
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3、建设循环的过程反思管理系统，没有总结、反思就没有进步;健全班组知识管理系统，能够将隐性知识转化为显性能力。 U
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班组或者说团队如果以学习型文化为推动力来建设，那么，团队中的个人受这样的团队氛围熏陶和外力的持续推动，就会不断地向前走，这又反过来增强了团队的毅力。对于大多数人来说，没有团队文化的持续推动，个人的毅力往往持久不了。 'dBzv>ngD  
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可以说，团队学习文化是“道法自然”的团队建设策略，是个人品行修炼的互补、互促平台，是“内化于必、外化于行”的修行哲学境界。 4E"qpy \(  
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自我超越，绝不是一日之功可实现的，而需要持续性修炼才可获得，是持续学习的结果，是“习惯塑造品格”的持续性学习过程的价值体现。总之，个人的成功，需要优秀的学习班组或者说团队来做环境支撑。学习型班组就是为员工构建了一个员工自我超越的修炼环境。 Cu!4ha.e`  
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建设学习型班组，是以人为本的最基础的设计，也是员工自我超越的精神修炼的需要。建设学习型班组应该是“工作学习化、学习工作化”的学习方式，是从实践中来、到实践中去的过程。 #?aR,@n  
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用什么方式来学习是建立学习型班组的关键。通过对人的增智赋能模型的分析，我们不难发现，最有效的学习方式是:向实践学习，向问题学习，向同事学习，向标杆学习;在团队中学习，在互动中学习，在分享中学习，在思考中学习。 qT}&XK`Q^  
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1、工场即道场 +[z(N  
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将工作现场视为职业修行道场。其具体做法是，将每个人的最佳做法利用可视化系统表达出来，分享给团队其他成员。 .&*Tj}p  
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2、工作即修行 u |#ruFR  
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将工作行为视为职业精神修炼。尽管企业有明确的标准和流程，但由于员工的惯性思维和惯性行为使然，总会自觉不自觉地偏离标准和流程。要克服这种思与行的冲突，我们需要一种“每日一反思，每日一讨论”的活力晚会、分享晚会、对标晚会的快乐学习机制，它既能激发全员思考，带动全员学习，又有助于班组工作绩效的改善和提升。 J :,  
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3、学习工作化 <nIU]}q  
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以实践为师，时时练悟性。对于现代企业员工来说，学习不应该是往教室里面的那种孤立的活动，而是在实际工作中提炼经验、技术，在与同事的交流中获得全面提升的过程。学习与工作是紧密结合在一起、密不可分的。 \f._I+gJ  
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4、思行合一化 J
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以思考为径，事事都反思。在学习型班组建设模式中有一项关于激活人的潜能的方法，即班会后10分钟的团队分享活动。通过讲解班员的一件小事一个细节、-个做法、-个想法、一种态度等来表彭、激励或者指出其需要改进的地方。对被当天树为标杆的人物，则要对其事迹进行重点的分享，并存全体班组成员面前公开进行一个隆重的嘉许仪式。 OxqP:kM  
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5、以同事为师 `UeF3~)>E  
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人人有绝活，互学中互敬。在学习型班组模式建设过程中，我们需要开展互相发现、互相激励的班组互动活动。增强团队每个人的自信心，从而使他们敢作敢为敢创新，让团队成员在相敬的过程中相互发现、相互欣赏、相互学习。 6C)OO"Bc  
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6、以分享为师 S~m*t i(  
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人人是教练，分享体验力。没有互动就不存在学习型组织，互动是每个人将自己的心得分享给他人、最终共同实现团队日标的过程。在实践中探索求新，增强员工的责任感、成就感和自我实现感，推动精益管理落实到员工的具体行为中，使团队充满创新的活力，使员工充满创新的激情。 B{
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7、以标杆为师 )m6=_q5@o  
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处处都对标，比学赶帮超。纵向对标树信心，今天比昨天进步，即树立持续学习、持续改善的信心。横向对标学标杆，在一种有比较的学习中，班组人员潜移默化地形成学习、模仿、超越的自我意识。比学赶帮超，通过比，人们就会自动、自发;通过学，就会使人自我超越;通过赶，就会让人干劲倍增;通过帮，就会让人共同进步;通过超，就会让人全力以赴。  f0:)  
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8、以问题为师 L@v0C)
  
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向错误要教训，以改善为中心。目的是将问题管理日常化，实现全员化的高效运作方式，能够让班组的每一位成员具有解决问题的意识和兴趣，培养班组成员发现问题、解决问题、分享问题解决过程的愉快感和成就感。在这样一个共同学习的过程中，班组员工的智慧迸发出来了，既为班组解决了问题，也建立了员工个人快速成长的职业修炼模式。 j^LnHVHk1  
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