企业只有不断自我变革,才能够让自己保持领先的位置,才能获得持续的成功,否则只是阶段性的胜利。如何用变革赢得美好未来?以下,Enjoy: PInU-"gG
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当下的经济大环境充满了太多不确定性,甚至有很多冲突,情况变得很复杂。在这种环境里,企业经营面临着巨大挑战,可能过去所有的经验都不再有效,这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视外部环境,不能简单凭过往的经验做出判断。企业必须自我变革,才能拥有未来。 OI1&Z4Lx
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如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求,我们就会被时代淘汰掉。这需要领导者鼓起勇气决断,企业的变革没有终点。 ?-Oy/Y K
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1、企业转型的第一件事情:做认知准备 gx#TRp}-
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转型当中排在第一位的事情就是做认知准备。因为当变化突如其来时,你已经没有迂回余地。企业经营之道是基于变化的思考,也必须基于变化的思考,而这也是组织转型的认知准备。 3"cAwU9
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做认知准备花的时间和力气要足够多,最好的办法就是教会大家学会对变化的思考,把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化: .( 75.^b2)
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1.变化一:没有永恒的成功经验,因为市场自己在变
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很多人都认为要改变是因为自己没有做好,他会起对抗心理,还会证明他没有做得不好。这种情况下,要他改变,很困难。一定要明白:改变不是因为你做得不好,而是外部环境变了。 tEZ@v(D
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2.变化二:互联互通的经济特点 X}_kLfP/9
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世界在改变,而万物是互通的,你必须得接受这个现实。当你接受时,你会发现,这就是经济的特点,变是正常的事,不变是不正常的。 eB5;wH
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3.变化三:影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素 `a
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自己做好只是一个前提条件,外部还有很多东西会影响组织绩效,需要融合外部因素。 U
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4.变化四:持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新 ~-|K5
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现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好,这也是它们超越传统企业的原因所在。 )ASI41
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这里有三点需要提醒大家。第一,不是因为大家做得不好,是因为外面变了。第二,你拥有的绩效是基础,但不会对你的后续绩效产生更大的帮助,因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三,不要做转型预期,不要讲改变有多难,不要告诉大家变后有多好,这不能真正产生认知,真正产生认知一定是客观地接受现实,才会对整体有帮助。 h=?#D0
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2、企业转型的起因:商业模式重构 ^ WidA-
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企业为什么要转型?在于下面两个原因,一个是企业的经营逻辑变了,已经变为价值由企业和顾客共同创造;另一个是商业模式构成要素的内涵变了,重构为价值主张、成本模型、盈利模型、供应链和可延展的核心能力。这两个经营的根本性变化,要求组织必须转变以取得新的经营能力。 YY'46
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如果企业无法理解到这两个改变,无法让企业转变自己的管理方式和运行模式,那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。也正是这两个根本改变,要求组织转型需要从多个方面做出改变,结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等,也可以说成组织模式重构。 = gOq
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大家要特别注意,组织转型的核心不是管理的话题,而是经营的话题。转什么,不转什么不由内部评价,一定要由市场评价。 ub7|'+5
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3、企业转型的启动:在“现场”发起 U z[#t1*
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我研究很多企业转型的案例发现,转型一定要从现场发起,让一线开始动起来,如果不是从一线开始,转型是不可能做到的。 6[w_/X"
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我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。一天清晨,当一个门卫看到我的汽车发动机出现问题,主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙。出于好奇,我问他天这么冷是否能够调得动车队。他回答说只要顾客需要,他能够调动包括总经理在内的任何人。当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许。 <4D.P2ct
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接下来的留心关注,也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受,它总是能够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀,而这一切都是通过一线员工一点一滴的行动感动着顾客的。 |3QKxS0
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任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧,也一定来自前线。因为一旦战役打响,决定胜负的权力就交到前线战士手里了。只有亲临实战的人,才能够明白这句话生死攸关的含义,也才能领悟到开启明天曙光的智慧。 o[&*vc)
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稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论:解决问题的答案总是在现场。注重现场力量已经成为日本公司的传统。 p^MV<}kk
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所谓的 “现场”,第一个含义是对于组织的意义。讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力,而只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体,也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验。 ]?-8[v~{C
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第二个含义是指提高效率和整个运营的方式,认为员工才是解决问题的主人,现场很重要。 Hq ]f$Q6:
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这个道理往往被大家运用在日常管理中,但是却不知道转型也是一样的道理。如果仅仅是高层提出转型的要求,而现场没有呼应和动作,转型一定无法实现。 T}M!A|
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所以一定是让改变在“现场”发生,让一线员工真正被调动起来,才可持续突破极限,释放潜能,立于不败。作为组织转型的重点不是理念灌输和观念改变,而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来。 Am{Vtl)i
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很多人都犯了一个错误——变革和转型方案都是高层拿出来。事实是,高层的变革解决方案,放到基层一定是不可执行的,因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来,高层觉得没有问题,因为可以调动全公司的资源。作为分公司,要拿下市场,需要更多的投入,更多的高层站台,需要公司的信任,需要犯错被免责。如果你说不能做错,他就不会做。 r[ni{&
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因此,答案现场给。要攻下市场,资源给到多少,授权给到多大,可以容忍多大的错误,这些都要说清楚。这样的话,变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。 !.Eua3:V*
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4、企业转型的管理特征:运用“冲突管理” |@!4BA
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当公司处在转型和增长的攻坚战时,常常也是矛盾冲突的集中爆发期。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深,足以断送掉一场转型,终止企业走向卓越之路。显然,企业管理者面临的新考验已经不期而至。 >kU$bh.(
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组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”,如何让自己真正具有领导者的权责,如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力,让冲突成为建设性的冲突,而不是破坏性的冲突。 o/t^rY y
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冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商,而是利益的整合。比如,每次我调岗位、划区域、做调整的时候,我都是说整合起来大家得到的好处是什么,而不是说谁比谁厉害。 ~M _@_