想象力需要不断被挑战和刺激,否则就会处于休眠状态。异议就是已知的激发想象力的最有效方式。 _ U\vHa$#
ZmDr$iU~
有效的决策者不会一开始就假设一项提议的行动方针是正确的,而其他的一定都是错误的,他们也不会一开始就假设“我是对的,其他人都是错的”。相反,有效的决策者往往开始时,就承诺找出存在异议的原因。 f!yxS?j3
!p2&$s"N.
因此,有效的决策者总是问:“是什么让此人认为如此不同的立场是合理的?”有效的决策者首先关注的是理解,只有这样才能进一步思考谁是正确的,谁是错误的。 n8Fi?/
Jor?;qo3
多数人一开始就确信自己看待事物的方式是唯一的,结果是他们从不理解决策的整个讨论过程到底是关于什么的。 STMcMm3
%lxo?s@GE
无论情绪多么激动,无论多么确定对方完全错误、完全没有道理,希望做出正确决策的管理者都必须努力把异议作为一种替代方案。 ZO~N|s6B^
{*m?t 7
换言之,有效的决策者把观点冲突作为一种工具,以确保重要事务的所有方面都得到仔细研究。 K+Qg=vGY
d?>sy\{2
有效的决策者会反思:“真的有必要做出决策吗?” 4 ET
P
=Ev } v
如果管理者无动于衷,组织很可能会继续生存;但如果采取行动,组织的境况可能会变好。 q b'ka+X
aSj$62G"
在这种情况下,有效的决策者会权衡比较付出努力采取行动遭遇的风险,与无所作为造成的风险。 xab[
k&2I(2S
对此,没有正确无误的决策公式,但有清晰明确的指导方针。遵循决策的指导方针,具体决策就不会遇到太大困难。指导方针的具体内容包括: 03xQ%"TU<
如果收益远高于成本和风险,那么就立刻采取行动; x]:mc%4-Z
dNR4h
要么行动要么按兵不动,绝不要“两面下注”或折中妥协。 |@+
x9|'W
:;EzvRy
3、决策需要落实到个人 Nuj%8om6
Jad'8}0J
有效的决策是一项关于成果和行动的承诺,如果决策做出之后必须进行“推销”(即决策之后还要重新东源大家去行动),那就是没有行动,没产生成果,实际上就等于没有决策。至少在决策得到贯彻落实之前,可能会耽误太久,以至于采取行动时决策早已过时。 4PdFq*A
0Z\fK>yw
首要规则是确保每个必须采取行动贯彻或破坏决策的人都负责任地参与讨论。除非采取特定步骤执行决策已成为某人的工作安排和责任,否则就等于没有决策。 {`: !=
R]dB Uu
把决策转变为具体行动需要回答下列几个不同的问题:“谁必须了解该决策?”“必须采取什么行动?”“谁采取行动?”“必须采取什么行动才能帮助决策执行者顺利执行决策?” I4$a#;
,SBL~JJ
第一个和最后一个问题往往容易被忽视,结果导致严重后果。 &lD4-_2J
@`3)?J[w
一个在管理科学家中堪称传奇的故事,说明了问题“谁必须了解该决策”的重要性。 '=r.rW5
k$zDofdfp
一家大型工业设备制造商决定停产一种型号的设备。多年来,该型号一直是机床生产线上的标准设备,其中许多至今仍在运转。 C$_H)I
h1"#DnK7
因此,该企业决定3年时间内继续向现有客户销售该型号以供其替换老旧设备,3年后再彻底停止制造和销售该型号的设备。 sXFD]cF
iL(E`_I<
该型号设备的订单多年来一直在下降,但以前的客户为避免3年后无处购买该型号设备纷纷重新订购,订单量也随之出现飙升。 e&:fzO<~I
+XQ6KG&
由于没人问“谁必须了解该决策”,因此,没人通知负责购买组装该型号设备所需零部件的采购部员工。 #f[yp=uI:
QS!b]a3
他的工作要求是根据当前销售的既定比率购买零部件,而这个要求没有任何变动,所以当该型号设备停产的时候,公司仓库中堆满了足够未来8~10年继续组装该设备的零部件,而企业为此遭受了非常大的损失。 6^~&sA
0-@waK
最重要的是,采取的行动必须符合执行决策之人的能力。 Z^sO`C
7HzKjR=B
20世纪60年代初,一家企业为了保住一笔资金,决策在非洲西部投资建设分公司,这将能为当地经济做出贡献,且不用从国外进口原材料,并且当资金流动恢复畅通时,这些成功的分公司将能够被卖给当地的投资者。 IL<5Suz:
vUW !
为了兴建分公司,该企业开发了一种保存热带水果的简单化学方法,这种水果是这两个国家的主要作物,在此之前往往会在运往市场途中大量腐烂。 MRs8l
5<u+2x8|
分公司的业务在这两个国家都非常成功。但在其中一个国家,当地管理者兴办分公司的方式要求管理层具备极高的技能,受过专门的技术培训,显然这个条件在非洲西部的国家难以满足。 e}kG1C8
6>l-jTM
在另一个国家,当地管理者深入考察了那些实际经营分公司之人的能力,据此尽量简化生产工艺和业务,且从一开始就雇用该国国民,哪怕最高层也不例外。 ),n?"
Yy&0b(m U
若干年后,两家分公司都生意兴隆,但在第一个国家找不到买家,因为该国很少有人掌握必要的管理和技术技能,所以该分公司最终不得不亏本清算。 2$jY_{B+x
ZnQnv@{8l
但在另一个国家,大量该国企业家都渴望收购该分公司,结果该公司不仅收回了最初的投资,还获得了可观的利润。 6Cibc.vt
dM
QnN[d6
管理者必须确保行动的责任得到明确分配,且负责之人有能力执行决策;还必须确保相关的衡量标准、成就标准和激励措施同时改变,否则人们会陷入一种令其无所适从的内心情感冲突。 4m~\S)ad
Axr'zc
4、妥协的限度 !nu#r$K(
' _N >
决策不令人愉快,不广受欢迎,也不轻松惬意。决策不仅需要判断力,也需要勇气。 '?QZ7A
i'a M#4V
没有内在原因说明良药为什么苦口,但良药苦口往往是事实。同样,没有内在原因说明决策为什么会令人讨厌,但最有效的决策确实往往令人讨厌。 9J<KR#M
Th-zMQ4
原因通常是相同的,任何决策都不“完美”,总需要付出一定的代价。 4X^0:.bT&
wc;5tb#
人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。 L-fAT'!'
'+`CwB2
最佳的决策仅仅是接近最优,而且总会存在风险。为了使决策被认可,安抚拟议中的行动方针的强烈反对者,或规避可能的风险,决策者始终承受着妥协的压力。 (\]_/ W
REHfk6YE
决策者需要从一开始就围绕“什么是正确的”而不是“谁是正确的”做出承诺。 -wY6da*.W
>
vgqf>)kk
担心他人能够接受的限度是徒劳,也是浪费时间。人们担心的事情往往不会发生,而没人预料到的反对和困难会突然冒出来,甚至成为难以逾越的障碍。 /OViqZ;9
"zr%Q'Ky
决策者必须把反馈纳入决策过程,以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。 /({5x[
VRD2e
,K
很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策,也可能陷入困境,遭遇障碍,出现各种意外。 Blu^\:?#z-
JAgec` T%
即使最有效的决策,迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制,否则决策难以产生期望的结果。 |u03~L9G
;Eck7nRA)
这就要求清晰地阐明期望的决策成果,形成文字,并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。 t]Vw`z%G
反馈是决策的组成部分,在决策的整个过程中不能缺失。