加里 哈梅尔（Gary Hamel）仍在以一种革命家般的热情演讲和写作。在*近一篇博文中，这位管理学作家调侃了一下自己的企业“核心竞争力”理论（core competencies，由他与已故的普拉哈拉德（CKPrahalad）共同提出），指出了企业的“核心负竞争力”（corein competencies），即惰性、渐进主义和缺乏活力。 WQ yLf;!Lz
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不久前，我听了哈梅尔在“全球彼得？德鲁克论坛”（Global Peter Drucker Forum）上的演讲。他当时表示，困扰达美航空（Delta Air Lines）、乐购（Tesco）、三星（Samsung）和Salesforce.com等公司的企业官僚作风，必须被“斩尽杀绝”。他说，管理者需要摒弃从“去世已久的*执行官、自我粉饰的咨询顾问”和无趣的学者那里传承下来的已经退化的信念。 Q+4tIrd+
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这些说法很有鼓动性。不过，尽管在管理学思想家会议上有大量理想主义可供汲取，但在越来越多的情况下，它都会伴随着一种令人耳目一新的对现实主义的追求。 FR2=
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指出“阿拉伯之春”（Arabspring）式民粹主义管理改革不太可行，并非是对理想主义者和变革鼓动者不敬。在大公司，渐进式改变可能是实现根本转变的*佳途径之一。在管理学思想家彼得？德鲁克的出生地维也纳发表演讲时，哈梅尔教授表示，改变不应只来自于小型“绿地”（greenfield）初创企业，历史更长、规模更大的“棕地”（brownfield）企业也需找到新的管理方式。 RrU BpqA
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正如我*近一篇专栏文章中所言，改变的一个先决条件是，企业应停止任用“默认的管理者”（default managers），即那些仅满足于与旧框架兼容的人。瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的比尔？菲舍尔（Bill Fischer）警告称：“企业正在聘请优秀的人才、并把他们改造为表现平平的员工，而且它们的改造速度非常、非常快。”另一个先决条件是不要再想当然地认为，企业结构的改变（比如说从上市公司变为员工持股制公司）能自动消除管理不善或重新激发创新。更重要的是，要确保不存在由某一公司形式确立的、占主导地位的单一文化。 _@S`5;4x
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“棕地”企业的领导人还需看到甚至体验与自身企业类似的、正成功改造管理体系的新型企业。然而，一些受人欢迎的、扁平化企业或超透明企业的例子，比如里卡多？塞姆勒（Ricardo Semler）旗下的巴西工程集团“塞氏公司”（Semco）、生产戈尔特斯（Gore-Tex）面料的美国戈尔公司（WLGore）、或是自我管理的加州番茄加工商晨星公司（Morning Star），却有把事情做过头的危险。 K\"R&{+=
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在任何情况下，都很难让一位传统的管理者相信，以同行表现为基础制定的薪酬（peer-basedpay）以及同事间的相互“谅解”（这两者在晨星公司取代了传统的薪酬政策和合同）能移植到传统企业。 "&Po,AWa
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维也纳会议上引用的例子可能会略微扩充管理创新的评判标准。菲舍尔教授一直在研究荷兰*帝斯曼集团（DSM），它成功地从一家采矿企业转型为一家生命科学和材料科学集团。该集团克服了集中化带来的不利影响，这种影响往往会对创新项目造成妨碍。该集团采取的办法是，在一个平台上以并行的方式来经营这些项目（它称之为“保龄球场”（bowlingalley）方式），该平台允许创新者就如何追求整体创新拥有更大的话语权。 Z{&cuo.@<]
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中国海尔集团（Haier）在一定程度上已堪称运用“自组织”管理模式的先驱。该集团内的各个“自组织”部门，要为赢得业务机会而在集团内展开竞争。海尔已将旗下物流部门分拆出去——用菲舍尔教授的话说，就是实现海尔集团的“去海尔化”——如此一来，该部门就可向海尔的竞争对手提供其覆盖全中国的专业服务。 @(r /dZc
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下一步必然是把这类案例带到课堂之外，并将其切实好处展现给有兴趣的公司。*管理学作家史蒂夫？丹宁（Steve Denning）正在创办一个由这类公司组成的“学习联盟”。联盟成员安排实地考察，以向其他人展示应用新兴管理方式的切实好处和风险。 (/3 5p g6\
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有些彼此矛盾的观点必须要厘清：被哈梅尔教授抨击为“官僚巨无霸”的Salesforce，对丹宁来说却是一个凸显“灵活”管理的典范。有些看似有违常理的观点必须要接受：例如，菲舍尔教授指出，只有“自信、勇敢、秉持自上而下管理风格的领导人”，才会欣然放松对下属的控制，以求开拓新思路和改变管理方式。同样是这些领导人，有时却不愿放弃亲手建立起来的权力。 q6YX M
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但是，通过开拓和检验源自本公司内部和外部的新思路，高瞻远瞩的领导人可实现较他们所预料的更为根本的转变——即使它只是起步于一些小的改变。
