这篇文章不和大家聊OKR的具体概念,而是从字节跳动及其它数百家企业的实战经验中总结出落地干货,告诉你 OKR 落地实施中的关键点,以及如何「避坑」。 *@U{[J
e8m,q~%#/
1、微软转型为何成功? 8{ zX=
7T~M`$h
微软这些年来战略转型的成功,主要归功于新任CEO纳德拉(Satya Nadella)的远见与洞察。2014年2月,上任不过短短50天,他就大胆引领了战略变革与调整:宣布云计算将成为微软未来发展的重中之重,所有产品开发重点将转移到移动平台;同时尝试与原来的竞争对手握手言和,形成开放共享的合作机制。 [$N_YcN?
|3H+b,M5
众所周知,在纳德拉掌印之前的几十年,微软一直都是以产品为导向,主要聚焦在产品品质、执行效率,以及追求高毛利上。过往每一轮新系统发布更新,新产品推出的一两个月内,大家最关心的就是有没有Bug。但这种不允许有任何差错的完美导向,在一定程度上正与“创新的文化”背道而驰,甚至最终成为变革的羁绊和束缚。纳德拉掌舵后,微软将战略转换成“创新多元、包容与开放的平台型企业”,想要追回失落的十年,但这不是一朝一夕可以完成的。 I>c,Bo7
k+<945kC
和所有经历变革的企业一样,微软也面临一连串艰难抉择:到底是增长重要还是盈利重要?是否应该放弃短期盈利,去追逐风险未知的新业务增长?新业务中到底哪一块对市值增长影响最大?同时,不仅要说服资本市场,还要跟管理层和员工沟通,不难想象当时微软的核心高管需要承受多大的内外部压力。 N8<J'7%
)^2eC<t
不过,微软的转型之路非常成功。2019年,微软宣布Windows操作系统将不再是其核心产品。在此之前,微软已于2018年改组Windows事业部门,其核心开发团队也转移至云和AI。这代表微软已经从传统的以垄断性操作系统产品控制市场为主的运营策略,转型为强调以服务和客户为导向的商业模式。 qd`e:s*%
>lI7]hbIs
在变革和转型过程中,阵痛和煎熬是必经的考验。要熬过这段蛰伏期,管理团队必须要具备很大的魄力和坚韧的勇气。 {SoI;o_>
DaQ"Df_X
首先是对外,如何与资本市场做良好的沟通?如何提供让人信服的预测,缓解市场对于微软转型不确定性的疑虑?在这里财务总监将扮演一个关键角色。 UKS5{"=T[
v2T2/y%
当时,纳德拉请来了阿米·伍德(Amy Hood)女士担任微软CFO。她在内部高层会议上说:“作为财务总监,我要是跟资本市场讲微软的战略要转云端,要转人工智能,就这么空泛的一句话,这会给资本市场带来怎样的信号?不确定性非常巨大。而如果我明确表示微软预测未来的云计算业务能够增长200亿美元,这将代表完全不同的意义。” lC i{v.
mU'<:gL+
通常,企业的CEO和CFO在对外沟通或举行发布会时,说话用词都必须非常小心谨慎。CFO 阿米·伍德向市场公告“云计算预期增长200亿”,这不是一句玩笑。微软的管理层最终必须对这个预测公告承担潜在的法律责任。企业对市场做出公开承诺,当然也为市场对企业估值以及预测它未来的增长提供了基准数据。正是因为微软CFO对外公布了非常明确的预期,才及时稳住了微软的股价和估值。 RNg?o[S
%!aU{E|@_
对内也至关重要,怎么让管理团队达成一致,怎么重新架构组织,怎么凝聚所有的高管?其中牵涉到管控权力的再分配。表面上看一个PPT可以讲完,执行上其实压力重重。管理层、团队、员工以及各事业部门之间的竞争与矛盾都会凸显出来。 oA1_W).wJ
TP }a9-9?
2、高管薪酬结构的调整与转型 fi+}hGj(r
Nw;qJ58@
许多商业报道和管理书籍都介绍了微软如何成功转型:从组织架构的重建、高管团队的换血,到企业文化的重塑、商业流程的提效以及一系列明智的并购与包容合作等重要举措。就连CEO纳德拉自己在书里也浓墨重彩地叙述了如何配合全新的战略布局,一步步去扭转企业文化。但是很少有人留意到2014-2016年微软在高管薪酬设计方面的调整,这其实是非常有意思也相当重要的部分。如果我们思考这些举措,会不得不佩服当时微软董事会对整体高管薪酬计划的部署。 0|3I^b
&|yLTx
自2014年初CEO换帅后,经过几个月的内部沟通,2015年微软明确了企业愿景和新的战略方向,紧跟着薪酬委员会牵头重新设计高管薪酬框架,2016年同步推出全新的“按绩效授予”的高管薪酬计划。这项激励设计与微软当时的战略转型——“从传统产品导向、高效率的企业,转型为创新、包容的平台型企业”是完全匹配、相互支撑的。 7& M-^Ev
{#,<)wFV\
如果我们细览微软2016年年报披露的高管薪酬方案就会发现,转型之后,微软的高管激励一改多年以来“平庸也可”的养老模式,着重强调“按绩效授予”薪酬的模式,高管必须做出符合预期的成绩才能拿到相应的回报。 }^"6 :;,
|s8N
首先,我们来看整体的薪酬结构。新方案中高管固浮比设定为1:9,固薪部分只占预期收入的7.6%,其中短期现金奖金也不足19.4%,可以说几乎全部是与绩效相关的变动薪酬,这与始终保持“初创之心”的上市企业Salesforce的激励设计不谋而合。 M`MxdwR
6j#JhcS+
第二,对比微软历年公告的高管薪酬计划不难发现,新方案中设定73%的高管薪酬仍采用股权形式支付,承袭微软一贯对于长期战略业绩与股东利益的重视。但在股权激励的结构和兑付条件上,微软推翻过去多年“按时间授予”的限制股形式,而是将股权拆为36.5%的“绩效股票”(Performance Stock Award, PSA)和36.5%的“按时间授予”的限制股(Stock Award)。 d2\!tJm
Ni$'#
W?t
对于转型后新组建的高管团队来说,“业绩平庸、熬年限”不再能拿到股权,而必须凭公司业绩来兑现。对于整个组织来说,新设的“绩效股票”的发放更加聚焦和贴合战略的绩效标准,使得战略执行过程导向更加清晰具体,引导高管在整体做高市值的同时,更关注业务的各项细节。