来源：光明日报 k{{3nenAG
!rAH@y.l
集团化办学主要是利用优质教育资源的辐射带动作用，提升集团内各校的办学质量，从而整体提升区域教育质量、实现教育均衡发展。然而，教育集团组建后，尤其是“名校”牵引下的教育集团，侧重优质教育资源的横向共享，即通过名校派出管理层和教师、联合教研等方式帮助成员校整体提升教育质量，先“输血”而后实现“造血”。虽然成员校的教师和行政干部可能会部分调整到总校，但总体上总校的教师队伍更多是一种输出的状态。集团成员校数越多，总校面临的输出压力也越大。另一方面，名校自身也面临不断发展的需要和压力，在带动集团优质发展的过程中，仅有“输血”而无“造血”或“造血”能力跟不上，势必会出现总校优质教育资源“稀释”现象。理想的集团化办学不应成为一种“零和博弈”，而应在集团总校与成员校合作的基础上实现双赢。这种双赢状态的达成必须要恰当处理好名校资源共享与名校自身发展的关系，避免“削峰填谷”、平均主义的做法，避免“名校”等优质教育资源被“稀释”。这是教育集团化办学过程中首先需要关注的一个关键性问题。 ;-@: }/
TK[[6IB
二是集团化办学政校关系需重构。 e98QT9
fRLA;1va
集团化办学突破了以往以单体学校为基本单位的政校关系模式，在单体学校与行政管理部门之间出现了多个单体学校集群而成的教育集团。在以县为主的基础教育管理体制之下教育集团应如何定位？在推动区域“管办评”分离改革的过程中，应如何处理政府和集团化学校之间的关系？集团化办学背景下，行政主导与学校自主之间关系如何处理？跨区域的集团化办学所涉及的办学经费、师资调配等应如何解决？政府部门应如何协调单体学校与集团学校之间的关系、如何分类支持两类学校？集团化办学过程中仍存在诸多悬而未决的管理问题，既有伴随集团化办学出现而产生的新问题，又有新背景下的老问题，这些都需要通过更加上位的教育治理模式来解决。构建符合集团化办学需要的区域教育治理模式，推动集团化办学背景下新型政校关系的形成，仍然是未来改革中必须面对的问题。 :{iH(ae;
-Yh(bS
l
三是集团化办学内部治理需优化。 N>"L2E=z$|
5X+`aB
在教育集团化实践中，存在多种集团化办学模式，不同模式的运行机制不同，效果也存在差异。当前，跨区域的教育集团大多只能采取松散型结构，在这种结构模式下，受集团内学校的属地产权性质限制，不同行政区域的教育行政部门和学校，在人员编制、预算经费安排、资源投入等各方面也不同，一般难以由名校/龙头学校对集团内的所有学校实施统一的一体化管理。在这种情况下，集团化办学的效果就会大打折扣，甚至流于形式。因此，基于各地集团化办学的具体模式构建和优化集团内部治理，形成行之有效的运行机制，是提升集团化办学效果必须要解决的问题。 Qkx*T9W
UhL1Y
NF_
四是集团化办学效果评估仍缺位。 `y^\c#k
0#eb] c
我国基础教育集团化办学在地方实践中产生了多种办学模式和运行方式，且呈现出从义务教育领域向学前、高中两端拓展和延伸的趋势。然而，从各地办学情况看，集团化办学的实践探索多，而对集团化办学效果评估相对较少或评估方式更新滞后。现有基于单体学校建立的学校评价方式，并不能简单移植到对集团化办学的效果评估。同时，各地在实践中尽管已在评估环节有所探索，但多数集团化办学评估基本属于经验总结式，缺乏符合集团化办学特征的效果评估方式和评估工具。理论上，评估具有诊断、甄别等功能，是促进学校发展的重要环节。当前集团办学效果评估的缺失使得集团化办学缺乏持续优质发展的依据和动力，使得社会对集团化办学的认知只能依赖于主观感觉，使得政府难以根据评价结果提供针对性的支持。 #)xlBq4cZ
LO)!Fj4|
2.优化集团化办学的策略 ;*j
K!
'@hUmrl
一是构建科学合理的集团化办学评估体系。 OZ e&p
{ .A N4
集团化办学的深入实施带来了学校办学形态的改变，出现了以学校或校区为单位的聚合性教育集团。相比之下，现有的学校评价体系是以单体学校为基本评价对象建立起来，缺乏对集团化办学特殊性的考虑，评估对象、评估原则、评估方法、评估指标等对于教育集团而言适用性有限，也就难以有效引导和激励集团化办学发挥更大的效用。当前，一些地区在深化实施集团化办学的同时，已经开始尝试对教育集团进行评估，例如，上海杨浦区通过督导评价激发集团成员学校发展的内驱力，构建了多维立体化评价体系，从集团内部考核和教育集团集中考核两个层面实施，在集团考核评价层面确立了集团管理、课程教学、教师发展、综改研究四个一级指标。同时，杨浦区也比较注重评价结果应用机制的构建，形成了“考核预警机制”“督导约谈机制”“跟踪复查机制”“理事长问责制”“绩效奖励制”等。因此，未来深化实施集团化办学势必要在评估上做文章，尤其是要明确评估的价值导向、优化评估指标设计、强化评估结果的有效运用。 FGHCHSqLq
J8r8#Zz
二是优化集团内部教师管理体系。 nb=mY&q}~
zQ{bMj< S
集团化办学所带来的组织形态变革加剧了学校管理的复杂性，在教师管理方面尤为突出。由单体学校变为教育集团成员校后，尤其是在单一法人主体、跨学段的教育集团中，教师编制、教师绩效工资、教师评价、职称评定等很难形成相对统一的做法，使得教师队伍的凝聚力和专业发展受阻。因此，各教育集团应充分发挥办学自主性，形成集团内部个性化的教师管理体系，打通使用不同校区、不同学段之间教师编制和职称，形成和完善集团内部统一的教师绩效工资分配方案，更好激励教师的积极性。同时，集团内部还应对教师专业发展提供系统化支撑，通过培训和课题引领让每位教师明确自身专业发展目标，优化集团内部教师成长路径，整体提升教师队伍质量。 jQ3dLctn
k BcTXl
三是构建集团内部督导机制。 !37I2*+4
7`t"fS
集团化办学的使命在于拓展优质教育资源，为每个学生提供高质量的教育服务。如何通过集团化办学将质量提升落在实处是集团化办学的重要课题，也是优化集团化办学的重要切入点。集团化办学的一大优势在于集群效应，相对薄弱的成员校可以借力集团获取更优质的资源提升质量，这种借力实际上是对集团教育教学质量标准的吸纳。对于集团运作而言，构建内部督导机制是协调集团与成员校之间关系、优化集团内部治理的需要，也是整体提升集团办学质量的重要手段。集团内部督导机制的构建应在共建共享的基本原则下制定科学合理的内部督导指标体系，明确内部督导职责与工作流程，组建隶属于集团的专业督导队伍，从而推动集团、成员校、教师和学生实现优质发展。 DGb1_2Z Q
TmLCmy!
四是加强对集团化办学的专业支持。 I AwS39B
s9CmR]C
总的来看，我国集团化办学实践呈现出自下而上的发展路径，先有学校层面自发的集团化探索和尝试，后有区域行政部门的跟进和推动以及针对集团化的理论探讨和研究。这样的发展路径决定了集团化办学在积累一定实践经验后，需要更高位的理论引领和专业支持。当前，全国各地的基础教育集团化办学探索大多数属于政府行为，行政化色彩、名校传帮带的师徒式发展是主流模式，教育科研部门的专业能力在其中的作用未能得到有效发挥。因此，进一步优化集团化办学势必需要借助教科研部门的专业力量，深化集团化办学的理论研究，尤其要重点研究集团化办学的治理和评价问题，强化专业支持。
