所有的企业问题,归根到底,都是人的问题。阿里、华为、美团等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大?一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制,可以源源不断地为企业培养人才。有了人才,企业就有了最核心的竞争力。 -X6PRE5a2
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作者:熊启明 !&@615Vtw
来源:《人才池》书摘,中信出版集团 N?`' /e
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人才梯队的底层逻辑是“师徒制” w7&A0M
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不久前,一家公司主抓生产的副总裁向我请教,他所在的企业是一家典型的生产型企业,生产一线的员工老龄化比较严重,思想闭塞,不愿意接受新事物,而新员工又在生产线上待不久,员工更换非常频繁。 o.`5D%}i
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这样一家企业,老员工培育难度大,高学历新员工留不住,怎么做员工培训呢? a(ZcmYzXU
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从这位高管对问题的描述中,我抓到了三个关键词,即老员工、新员工和员工培训。从表面上看,这位高管想要解决的是员工培训的问题,但如果不解决新老员工的矛盾,再怎么培训也是没有用的。 goWuw}?
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这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物,他们的战斗力已经不强,但他们都是忠诚的员工;而新员工年轻有活力,既有学历也有想法,但是很多企业留不住他们。 lPAQ3t!,
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这是一个非常典型的悖论,很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题,我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物?根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去?因为老员工都高高在上,新员工没有存在感。 9%obq/Lb
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一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。 Y8t8!{ytg
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在这种情况下,企业的培育体系可能有效果吗? *|HY>U.
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这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高,再过10年,这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会,也将无人可用了。 G=bCNn<
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因此,针对这个问题,我们要找到病根,对症下药。只有让老员工有安全感,让新员工有存在感,人才梯队才有可能不出现断层。 .*Qx\,
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要根治这个问题,我们不能着眼于如何做培训,而要建立一个系统的人才战略。 j B{8u&kz)
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首先,站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。 :[d9tm
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这件事情不是一个副总裁能决定的,必须由企业一把手亲自决定。否则,这家企业未来一定会面临人才梯队断层。 _,*r_D61S
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因此,企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设,因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。 M869MDo
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管理者除了扛业绩,还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的,没有人才梯队,企业就没有明天。 oxtay7fx
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其次,站在部门的角度,当下最紧迫的事情是推行师徒制。 /BL4<T f
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因为目前这家企业的新老员工是竞争关系,但实际上新老员工不是竞争关系,而是师徒关系。 i"=\d
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老员工是师傅,新员工是徒弟,只有建立师徒之间的连接,才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法,而老员工有老经验和老技术,二者如果能够结合起来,就一定能事半功倍地提升工作效率。 1{.9uw"2S
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关于师徒制,我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年,经常有人问我:“熊老师,你在外资企业参加的集训多吗?”我仔细回忆了一下,印象深刻的集训只有4次。 PZzMHK?hP
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对方听到我的回答,通常会很吃惊:“培训这么少,那你是如何成长起来的呢?”
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后来,我认真复盘了一下,发现在我的成长历程中,对我帮助最大的不是集训,而是我的师傅们。 z0Z%m@
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在外企的8年间,带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间,带教过我的师傅就有5位。迄今为止,我还非常清晰地记得,在我成长的每一个阶段,公司为我匹配了什么样的师傅,以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。 .jK4?}]
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毫不夸张地说,是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训,并不是为了教给我知识,而是让我去参加“奥运会”,去拿认证——只有拿到认证,我才可以升职。 5`_SN74o
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因此,我经常说,人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。 @E8+C8'
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为什么我会这样认为呢?在服务企业的过程中,我经常看到企业依赖一两个关键人才,一旦这些关键人才出问题,组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。 3iU=c&P
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但是,如果组织形成了人才梯队,那么即使有人出了问题,后面也有人可以替补他的位置,这样组织就能够实现自我新陈代谢。 如何才能保证企业有人可以做替补呢?师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。 R^e'}+Z
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换句话说,只要你是管理者,你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。 7x8
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一旦人人都遵循这个原则,我们就可以实现人才的指数级裂变,把企业的人才梯队搭好。 5E
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阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功?我们可以从马云说过的一句话中得到启发:“老师总是带着理想主义,总是希望学生超过自己。” :MDKC /mC
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基于这一理念,阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人,公司都会给他匹配一个师傅,最后他自己也会成为别人的师傅。 >5
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这些师傅不管有多高的职位,都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班,由马云亲自备课、上课;逍遥子班,也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。 -%4,@
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他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学,有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则,认真投入地当师傅带徒弟,阿里巴巴才能人才辈出。 V^~:F
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同样,在华为的人才培育体系中,新员工要从“秀才”到“将军”,也要经历核心的四个步骤:严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。 \.}c9*)
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其中最重要的环节就是设定内部导师制,让真正有能力的人不仅能打胜仗,还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练,对外辅导他人,对内提升自身能力。 C9 j|OSgk
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当下,许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的,知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来: -D~%|).'
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想不想对这件事情负责任?想。但是,真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗?没有。谁有这个能力?只有业务部门的领导。 kAGBdaJ"
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所以,我想告诉每一位企业家和管理者:企业推行师徒制,不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关?一把手、管理者和标杆。 |sZHUf_
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人力资源部门在这个过程中,扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。 Ssg&QI
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好师傅既是导航,也是导师 _h1mF<\ X^
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从我的亲身经历来看,在师徒带教中,师傅其实发挥了两个非常关键的作用:一是导航,二是导师。 T&7qC=E#5
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我们做过调研,发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后,而是入职的前三个月。 MnW+25=N
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为什么?因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里,他们会迷失方向,融入不进团队。此时,师傅就是一个导航。师傅是过来人,他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。 IEvdV6{K
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哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”:绩效=潜能-干扰。 13/]DF,S"^
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干扰来自哪里呢?高威认为,内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。 Eu04e N
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对于新员工而言,内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰,把内心的噪声降下来。 '@P^0+B!(.
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对于徒弟而言,师傅就是一个GPS(全球定位系统)。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上,一旦发现偏差,师傅便会即刻校正徒弟的航向。 2^yU ~`#
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通过师傅的导航,新员工能够快速地认清自己。 |#N&