對于互联网企业来说，人才是核心竞争力，互联网大咖们无不强调人才的重要性。贝佐斯在给亚马逊股东的公开信中写道：“在互联网这种活力四射的环境中，没有杰出的人才是不可能做出成果来的……在人员雇用上我们设置了一道很高的门槛，这一点无论是过去还是将来，始终都是亚马逊成功的唯一要素。” sEce{"VC
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乔布斯一生面试过的工程师超过5000名，在他看来，1名优秀的工程师顶50个普通的工程师。雷军曾说：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人。”阿里巴巴CEO张勇也曾坦言，每年问自己两个问题：第一，今年为集团“找”了哪几个人（关键词是“找”，不是“招”）。第二，今年为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。 lq>pH5x
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用精准画像去选人 pe()f/Jx(
谷歌人力运营部人力资源分析师、工业心理学家托德·卡莱尔于2005年初做过一项实验：卡莱尔列出了一个包含300多个因素的人才清单。其中包括考试成绩、学历、毕业院校排名，也包括类似于对计算机首次产生兴趣的年龄等个性化的因素。卡莱尔试图分析这些因素跟谷歌员工工作表现之间的关系。他发现，根本就找不到对谷歌大多数的工作岗位都起作用的单一变量。也就是说，你不能通过某个人在一个方面表现很杰出，就能推断出他在其他方面也会很棒。 TMJ9~"IO
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在不断的实践中，谷歌逐渐发现学术成绩不能成为衡量应聘者的唯一标准。谷歌还有舞台留给那些因为一周工作30 个小时赚学费而影响学习成绩的人;还有机会留给具有强大竞争力的人，年少时追逐过运动员梦想的他们现在也同样不懈努力地追求着职业目标;那些并不擅长工程领域、成绩也不甚理想的人，如自主创业者、授课教师、志愿者和自青年时期就是公民领袖的人，他们也能有机会在谷歌发光发热。 |2)Sd[ q
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可以参照著名的冰山模型。冰山上主要包含经验、技能、知识等外在表现，是容易了解和测量的。冰山下包括素质、能力、动机、价值观等，是内在的、不易了解和被测量的。因此，真正决定企业员工绩效的不是冰山上，而是冰山下。 hq<5lE^
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学历、专业等（冰山上部分）在选人的过程中只是门槛性指标。而素质、价值观等（冰山下部分）往往不易被察觉，而这部分恰恰是区分高低绩效的一个关键因素。冰山下的素质很难被培养，企业或岗位又需要具备这些素质的员工，怎么办？最快捷有效的方式，就是靠选择获得。 e?V,fzg
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沃尔玛在选人方面的理念是，“Hire for attitude， Train for skill”。因此，HR在选人上的理念，是选择冰山下、培养冰山上。基于冰山模型可以描绘出岗位的人才画像卡，如图1所示，这些企业对人才标准的精准描绘是精准选人的基础。 T bLe6x
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在设计人才画像卡的过程中，可以参照人才素质与绩效的关联度—可培养性模型（如图2），可培养性的高低和与绩效关联程度的高低将人的能力素质分为四个部分，要重点关注重要标准和门槛标准。可培养性低，与绩效关联度高的是冰山下的素质，需要重点关注，与绩效关联度高可培养性高的作为门槛标准，必要时可放宽门槛标准，但是冰山下的素质决不能放宽。 3;*z3;#}
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人才地图——从被动招人到主动找人 6b?`:$Cw3)
在精准把握人才画像的基础上，我们需要明白高素质人才特性本身稀少，且较少通过人才市场等传统渠道找寻工作，我国有95%的职场人士有关注新工作机会的想法，但只有22%的人会主动找工作，73%的人属于被动求职者 <EMkD1e
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这也就意味着，我们想要招聘到优秀的人才，就必须转变思维， 选择创新招聘模式——从被动选择人才向主动寻找人才转变。传统思维是等待模式，而创新思路是主动寻找目标人才。 =<{h^-j;a
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对于主动选择人才，可以采取以下三种方式： -(* nSD 9
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●社交招聘按图找人 ]cIu|bRO
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每个人都会有自己的“朋友圈”，设计师有设计师的“朋友圈”，CHO有CHO的“朋友圈”。一个设计师背后可以关联100个设计师，1个CHO后面可以关联100个CHO，因此通过“朋友圈”寻找候选人，成功几率将会大大增加。 ?g2zm I!U
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●熟人推荐 0
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熟人推荐的成功率大大高于陌生寻访（如图3）。 D g~
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●全员招聘 Is13:
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谷歌把所有员工都变成招聘人员，这使谷歌超过50%的员工来源于内部人才推荐。谷歌相信，招聘官负责管理招聘流程，但物色人才人人有责。谷歌把招募人才纳入每个员工的职责并进行评估，然后在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。
