当我们谈论绩效的时候，我们在谈论什么？ e#oK%
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首先，我们要搞清楚一个最根本的问题——什么是绩效？为什么要进行绩效评价？当我们思考问题的角度不一样时，也就使得解决问题的思路和高度不同。所谓“视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。” ,a>Dv@$Y
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组织绩效与个体绩效实则一体 ;pm/nu
1.个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础。 N ^QxqQ~
当我们去思考一个绩效问题的时候，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效？提升组织绩效如何提升？改善个体绩效如何改善？ LuZlGm
但事实上，通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题，这样的目标通常是实现不了的。 :}N heRi
理论上常讲：组织绩效的逻辑起点是个体绩效，组织绩效来自于个体绩效。但是还有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。 l;q]z
2.组织绩效和个人绩效都来自“投入-转换-产出”基本模型。 ]G i&:k
无论组织绩效和个体绩效，其实都是来自于能力。无论个体绩效、还是团队绩效、还是组织绩效，都来自于投入转换的过程。 &J /EBmY[
但是具体构成有差异，比如个体绩效来自于个人的知识、技能、才干等等，个人素质作为投入，通过个人的被激励的状态、个人做事的方式和方法，带来个体的绩效和产出。 dQ*^WNUB
团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下，团队内部不同的角色行为方式的合理性，产生团队的绩效。 .5\@G b.8
组织绩效来自于组织的投入，包括组织的硬件、软件、人员、管理、氛围，甚至企业家精神、历史、文化、氛围等等，我们称之为组织的核心素质。组织的核心素质，通过一体化的行为方式，或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效 UlWmf{1%]?
3.绩效改进的不同路径：组织绩效、团队绩效和个体绩效。 >,,`7%Rv
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知道了绩效的来源之后，再去看如何改善。 d./R;Z- I{
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如果要改善个体绩效，路径应当是：确定个体的目标是不是合理→个体是不是得到了最充分的激励→岗位配置是否合理。 f}yRTR GJv
总体来讲，个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺，到个体行为的职业化与有效激励，再到高绩效人才配置。 ,x\q Yz+7|
团队绩效的改善来自于团队绩效的目标承诺，到团队角色与协同行为管理，再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺，到文化整合与一致行为管理，再到组织系统能力建设与改进。 % vO(.A+
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个体绩效必须响应组织期望 Lx_Jw\YO
1.绩效评价不等于绩效管理。 qb;b.P?~D$
当我们对绩效的概念有了这样的认识之后，就会发现，其实谈绩效的概念的时候，这里面隐含着绩效评价和绩效管理两个不同的概念。 @tSB^&jUWu
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绩效评价，是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 =R:O`qdC4e
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绩效管理，是以绩效考评制度为基础的一套人力资源管理的子系统，表现出来的是一个复杂有序的管理活动的过程。 !n;3jAl&$
2.管理的三个要点：职能全覆盖、沟通和交流、重视过程。 <<-L,0
绩效管理的定义，是指管理者与员工双方，就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法，而不是简单的任务管理。 `Ij E wKra
绩效管理着重在于沟通、辅导和员工能力的提高，不仅强调结果导向，也重视目标达成的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理，我们需要强调三点： S0StC$$1
第一点： Ab[o~X"
绩效管理，首先是“管理”。 b"\lF1Nf&o
所谓“绩效管理”，我们可以拆开来看作：绩效的“管理 ”。中心词是“管理”，而管理的职能包括计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理既然是一个管理活动，就应该涵盖管理的所有职能和行为。绩效评价更多的是在其中“控制”的环节表现得更突出一点。绩效管理的范畴要比绩效评价大得多。绩效管理不是人力资源部门的专利。 6Gg`ExcT5
管理学里讲，管理的主体是管理者与被管理者所构成的一种关系。能够完成计划、组织、领导、协调、控制的管理活动的这些人之间，都能构成这样一组关系，比如小组长和组员、办公室主任和部门人员等，都构成了确定目标、计划目标、分解目标、协调资源完成目标这么一个过程。 1Xi>&;],
第二点： sSh." H
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 i=/hLE8T*
管理者最主要的工作，其实就是沟通和交流。比如在计划阶段的博弈，目标制定阶段的产出绝对不是那个目标值，更重要的是通过对目标背后的假设达成一致，通过挑战、协调目标背后的资源并达成一致，最后构成目标计划。 a( ~X
所以员工提出的计划，背后是他的假设——我的能力有多大，我有多少资源，能够调动几个人；领导提出目标的时候，是基于市场竞争状况、公司战略定位等。目标阶段要解决的，是怎么样协调资源来完成目标，不是质疑目标本身的合理性。管理双方思考问题的角度不一样，一定是有矛盾的。 @(c^u;
第三点： ;39 b.v\^
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 Hya.OW{
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的动态化循环过程。03 |fyzb=Lg
人才效能提升基点：领导力建设 I:t ?# )wl
人才效能提升的基点就是领导力建设。组织的领导力，不只是领导一个人的领导力，而是所有管理者都必须去思考的问题。 ^ /2H H
领导力包含三个要素：使命、责任和能力。 gdCi t-3
企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力。责任大于能力，责任成就卓越，企业家与高管是责任担当的表率，责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。使命源于责任，使命驱动责任，使命驱动责任担当和能力发展。所以，使命和责任是能力价值创造的前提，能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。 >&\.{ aj
领导力建设，其实是一个很大的课题。华为在2008年面向全球化管理启动“领导力发展”变革项目，借助该项目形成干部管理框架。到2014年，华为的干部管理形成了一套非常明确的体系，明确干部管理的细化要求，从使命与责任，到要求与标准、到选拔与配置、到使用与管理、到队伍的建设，都有相应的机制。 ? <F([(
华为的干部管理有五个模块： &IXmy-w
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使命与责任。干部要担负起公司文化和价值观的传承；洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长；带领团队实现组织目标；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；开展组织建设，帮助下属成长。 yT:2*sZRc
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要求与标准。干部要长期艰苦奋斗；要有敬业精神和献身精神；用人五湖四海，不拉帮结派；不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度；实事求是，敢讲真话，不捂盖子；以身作则，不断提升自身的职业化水平；要有自我批判精神；保持危机意识，惶者生存；个人利益服从组织利益。 ~rb]u
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选拔与配备。华为从来不培养干部，只选拔干部；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部；用人所长，不求全责备。 dG+$!*6Z
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使用与管理。包括干部的考核与激励、干部的分权管理、干部的监察、干部监察的制度和程序。 q0q-Coh>
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队伍的建设。以选拔制建设干部队伍；从实战出发，学以致用；建立干部的循环流动制度；建设后备干部队伍，保障事业持续发展。对不同层面的干部有不同要求，有很多像流行语一样流传开了，比如“高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股”等等。 A3.I|/
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激励与人才事业合伙机制 Cgln @Rz
人才效能提升的引擎是激励与人才事业合伙机制。现在进入全面认可激励时代，主要因为人在变化，现在的员工和过去确实不一样。 G(?1 Urxi
过去那种简单的方法——通过绩效工资或者奖金带来正向或者负向激励，对新一代来说可能真的失效了。 dfAw\7v/
这一代对职业发展的定位诉求是多元化的。比如现在大家研究积分制，就是因为打游戏长大的孩子，对这个感兴趣。 l1kHFeq
进入全面认可激励时代，需要多种激励形式的出现，包括激励绩效提升、激励标杆行为、激励公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚等等。 db_Qt' >
绩效并不是一个等级，也不是一次考核，善用理论，结合实际，才能为企业赋能。 }Tk:?U {
