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0松藻煤电有限责任公司经验交流材料
深入推进班组建设 夯实企业发展根基 松藻煤电有限责任公司 我们松藻公司成立于1979年，2003年改制为松藻煤电公司。矿井核定能力575万吨/年，装机容量33.9万千瓦。现有21个子(分)公司，156个基层队（车间），1245个班组，17362名员工。为强化基层班组管理，增强现场管控能力，确保安全生产，我们按照全国总工会、重庆市总工会的要求，系统谋划，扎实推进班组建设，夯实企业发展根基，促进了企业持续稳定发展。2010年，我公司生产原煤538万吨，发电19亿千瓦时，为重庆经济快速发展作出了一定贡献。 1i&|}" 一、明确思路，统筹规划，把好班组建设方向 Q7]bUPDO 思路就是出路。我们通过调研，统筹规划，确立了“1334”班组建设思路。 22/"0=2g 围绕一个目标。即：班组建设实现“五化、五好”目标。“五化”是班组建设内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化。“五好”是把班组建成安全质量好、任务完成好、技术技能好、团结协作好、民主管理好的企业基层组织。 O%f{\Fr 加强三项建设。一是班组组织建设。公司规定10人以上为班，10人以下为组；每班设班组长1人；严格实行班组长准入制，担任班组长应有初中以上文化、两年以上本工种工作经历，具有初级技能等级；班组长的产生，由队长（主任）提名，征求员工意见，队（车间）党支部审查。二是班组制度建设。班组必须建立班前会制度、安全生产责任制、安全质量标准化制度、安全质量验收制度、民主管理制度、班组建设考评制度等基本制度。同时以规范化、精细化管理为基础，建立切合本班组实际的其他管理制度，形成一套量化、可行、闭合的制度管理体系。三是班组文化建设。按照“宏观指导，微观放开，弘扬个性，彰显特色”原则，将班组文化与班组管理相结合，以“六型”（民主型、学习型、创新型、安全型、活力型、温馨型）班组为抓手，建设丰富多彩的班组文化，着力培养班组团队精神，增强凝聚力、创造力。倡导契约式公约管理，引导班组自治自律；自我提炼班组精神、班组口号，传唱岗位职业歌曲，引导员工树立正确的价值观；推行“6S”管理、礼仪入井、挂牌上岗、“手指口述法”等，引导员工养成良好习惯。 TVF:z_M9 开展三大活动。一是班组建设竞赛。公司组织开展示范班组和优秀班组长竞赛，采取“季度自查、半年检查、年终表彰”兑现奖励。活动侧重于班组技能提升，物质奖励和精神鼓励相结合。二是确立“班组长节”。公司确定每年4月30日为“班组长节”，所有班组长集中参加活动，按照“五个有”（有一首歌，有一段誓言，有一套服装，有一组图片，有一台节目）要求，庆祝班组长的节日，展示班组长的风采。三是经验交流活动。公司每年召开一次班组经验交流会。各子（分）公司每季度开展一次特色班组评比，以演讲、答辩互动方式评选“明星班组”、“明星班组长”。 !l5@L\ 落实四大职权：为让班组长有为有位，公司明确规定了班组长的安全管理、生产管理、质量管理和其他工作（包括班组团队建设、思想工作、民主管理、技术革新、岗位练兵、技能竞赛、合理化建议、QC活动，以及班组员工的教育培训、安全学习等）“四大”职责，同时赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核评分权和其他工作权“四项”权力。 XS$#\UQ 公司对班组建设不搞“一刀切”，而是结合实际，实行分类指导、分级管理。各子（分）公司不断创新，班组建设呈现出百花齐放的良好局面。石壕煤矿“4×6”班组、渝阳煤矿“五型”班组、打通一矿“五.五”班组、松藻煤矿“360”班组等，自成体系，各具特色。 :JU$ 6 二、建立机制，促进管理，增添班组建设活力 ojyP.R （一）建立正向激励机制 2^%O%Pc 一是待遇激励。我们根据班组大小、责任轻重，分类确定班组长津贴。地面班组50-200元/月，井下采掘班组1000-1200元/月。通过班组长履职考核，每月定期开会发放。对连续担任3年、5年和10年的班组长，一次性给予500元、800元和1000元荣誉金。为激励班组员工积极参与班组建设，各子（分）公司以班组建设绩效工资、班组竞赛奖励等方式单列资金用于班组建设，让班组建设搞得好的班组员工得到实惠。 pJ JOy 二是精神激励。为激发员工潜能，争当工作先进，公司每年评选 “五十佳班组”和“五十佳班组长”。荣获“五十佳班组”奖励300元/人，“五十佳班组长”奖励500元/人；连续五年评为公司“五十佳班组”，以班组长姓名命名本班组名称；组织部分“五十佳班组长”外出考察。2010年，公司选出10名班组长到威海考察。 lNz1|nS(Kd 三是发展激励。公司建立了技工初级、中级、高级和技师四级技能人才库，把优秀班组长列为副队长（车间副主任）后备人选。2010年，公司有43名班组长提拔为副队长和科室管理人员；选送了20名班组长到高等院校深造。 Dy*K;e-+ （二）建立等级评价机制 E|A~T7G= 为衡量班组建设成果，我们建立了统一的班组等级评价标准，实行季度累积评价。凡未达到示范班组等级的，不能推荐为公司“五十佳”班组（班组长）和能源集团“百佳”班组（班组长）。2010年，我们对全公司1245个班组进行了等级评价，共评出示范班组100个，优秀班组489个，合格班组599个，95%以上班组达到合格班组要求。 z.|[g$F （三）建立检查考评机制 OF0v0Y/a 一是实行定期检查制。各子（分）公司每季度检查本单位班组建设落实情况，并将检查情况和班组等级评价结果报送公司备案。公司每年3月、9月都要组织一次班组建设检查。 jx}7/ 二是实行绩效考评制。公司建立了班组自我考评、队（车间）复查考评、单位检查考核和公司抽查考评四级考评体系，考评结果与班组长、基层队（车间）和子（分）公司领导的绩效挂钩。2010年公司有两名队干因班组建设不力被免职。 CfT(a!;Eox 工作机制的建立，既提高了班组长的待遇，调动了班组长的积极性，又加大了班组长的责任，增添了压力和动力。基层队干普遍感到，班组建设的加强，让班组长挑起了担子，充满了激情，基层管理顺畅多了。 N/eus"O; 三、抓住关键，提升技能，突出班组建设重点 " {X0& 一是内培外训提升班长管理能力。公司着力培养班组长的团队精神和综合管理能力，每年对班组长脱产培训不少于48课时。2010年，公司列支100万元，用两个多月对井下800多名班组长进行集中拓展训练和管理知识培训，组织80多名班组长到綦江培训学习。各矿井还成立了班组长学校，每月组织班组长集中培训，开展班组长易岗交流锻炼。 V 4&a+MJ@ 二是多措并举提高员工技术素质。为培养一批与公司战略发展相适应的技能人才队伍，公司常年坚持“五个一”(每日一题、每周一课、每周一案、每月一考、每月一评)活动、每周安全、政治学习，强化特殊工种、关键工种的技能培训，采取“师带徒”、“岗位练兵”、“一帮一”、“技能竞赛”等活动，促使员工掌握安全生产操作技术。2010年公司有1500对师徒结对，开展了58项职业技能竞赛。各矿还依托技工分校，常年开展分专业分工种技能培训。为鼓励员工学技术，公司每两年组织一次技工评聘，每年进行一次高技能人才评比，对中级及以上技工按月发放30-1000元的技能津贴，对高技能人才一次性奖励8000-12000元。 nRyx2\P y+ 三是应急培训增强事故防范能力。建立班组应急预案，加强模拟演练，熟悉防灾、避灾路线，增强自救、互救处置能力。利用典型案例,开展警示教育，增强员工事故防范能力。在石壕煤矿“12·10”火灾事故中，被困的8名矿工积极展开有效的自我营救，在公司强有力的救援下，成功脱险，保障了员工生命安全。 ; x L8W 通过班组技能提升，班组员工综合素质得到较大改观，不规范行为不断减少，技能水平普遍提高，学技术钻业务比贡献热情高涨，自保互保意识明显增强。 oB(9{6@N 四、大力宣传，典型引路，营造班组建设氛围 #O{cplh, 公司利用电视、报刊、网络、会议、橱窗和板报等各种载体，大力宣传班组建设，营造班组建设氛围。公司每月一期《班组建设动态》，《松藻煤电报》开辟了“班组建设”、“班组天地”栏目，及时报道班组建设的做法、成效、特点及进展情况。公司团委开展了“我的班长我的班”征文活动。各矿举办了班组建设文化墙、文化长廊，开展了班组建设知识竞赛、演讲比赛、经验交流等活动，组织班组长、员工学习白国周“班组安全管理九法”，在全公司掀起了班组建设的热潮，班组员工“比学赶帮超”氛围蔚然成风，涌现出了全国煤矿优秀班长李攀武，全国“十佳”安全群监员、全国“五·一”劳动奖章获得者冯明江等楷模。 ;ojJXH~$} 班组建设只有起点，没有终点。虽然我们在班组建设上取得初步成效，但发展不平衡，还有一些不合格班组，还未达到本质安全型矿井要求。我们将乘这次大会的东风，继续努力，扎实工作，力争用两、三年时间把班组建成“安全质量好、任务完成好、技术技能好、团结协作好、民主管理好”的基层组织，把班组员工培育成为敬业、爱岗、勤奋、务实、创新的劳动者，为公司的发展打下坚实的基础。 r4ljA@L u2OrH3E4E3
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