学“双闭环”管理法尝甜头
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员工体验】
u7R:7$ H ■夏 忠
gQHE 2$i> MHZ! noAr “没想到‘班务
任务双闭环’管理法这么神奇！”
an! ceB 2月17日，
中国能建安徽电建一公司机械化大修厂几个
班组长开心不已，尤其是陈斌班长，一见到笔者就夸个不停。他们在赞不绝口的同时，还纷纷埋怨厂部为啥不早点把这个方法引进过来！
;`ZGi ax 实际效果真的像他们说的那样吗？班长们看出笔者的疑惑，便争先恐后地说自己初步
学习借鉴后，尝到的甜头：
Id-?her>B aI @&x 任务、班务由平行线变相交线
TX x%\ V_6 “‘班务任务双闭环’管理法把我从繁重的班务、任务中解脱出来了！”综合一班班长陈中的话引起几位班长的“共鸣”。
B]jI^( P 以前，班组的班务与任务是两条“平行线”，没有交集。生产任务布置下去，班长要跟班作业，其目的是为了掌握进度、质量等。一般情况下班组每天都有至少6个分布在不同区域的作业面，班长要在作业面之间来回穿梭。工间休息时，
班组长更忙，要策划与盘点班组的各项班务。班长每天都是这样的奔波、操劳，到晚上下班时已疲惫不堪。即便如此辛苦，丢三落四的事也时有发生，不是任务节点延后，就是班务不尽人意。班组长陷入无休止的杂事“泥潭”之中，分身无术，身心疲惫。
>:7W.QLRU 试用“班务任务双闭环”管理后，班长把自己从杂事“泥潭”中拽了出来，策划作业方案时将班务内容糅合进去，班务与生产任务相结合，不分仲伯。班务、任务转换成两条“相交线”，携手并进，相辅相成。各作业面及时将执行任务、班务的信息反馈给班长，便于整体协调和
统一管理。班长不用在各作业面之间穿梭，将时间和精力用在对工作的策划到具体实施、再到总结反馈，从而实现班务与任务的良性互动。
_h;#\ )%~ j n[%@zD } 主、次管理功效明显
O{WJi;l 4个有大修任务的班组结合作业特点把“班务任务双闭环”管理中的“班务分级管理体系”延伸为“主次管理”，替代以前的“多头管理”，使工作效率提高30%，安装质量一次成优，辅材消耗降低7%。
tu(k "'aJ 传统的大修模式是钳工、电工、起重工等工种各设置1名主修，权力、责任相同。每个主修人都有权力安排作业任务和辅助人员的奖金分配，这种“多头管理”的问题是：辅助人员常常不知道自己该听谁的，如果遇到质量缺陷等问题，员工间就容易出现“扯皮推诿”的现象。
4'L%Wz[6 试用“班务任务双闭环”管理法时，几个班长碰头合计，决定采用“主次管理”，即根据当天的作业内容确立“主修人”。比如今天的工作内容是以钳工为主，今天的主修由钳工来担任，他编制作业方案、负责人员分工，进度控制等，其他各工种都要服从他的指挥与协调。明天的工作如果是电工活儿多，则定电工为主修。
J`F][ A 这几天，这几位班组长都在忙着联系其他班长，要交流试用“班务任务双闭环管理”的心得体会，说是要取长补短、领会精髓呢。
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