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“2015年成为中国汽车生产销售量第一,2025年成为全球第一。”谁在夸下这样的海口?不错,正是比亚迪(比亚迪股份有限公司)。这个2003年才进入汽车领域的充电电池制造商,5年后竟然抛出了这样令人震惊的目标。 .&53WL[D|
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近年来,比亚迪凭借数得过来的几款车,以销量快速增长而越来越受人关注。根据比亚迪半年报,2008年上半年比亚迪汽车销售收入38亿元,利润3.6亿元,同比分别增长70.5%和45%。2008年上半年,国内轿车总体销量同比增长只有16.7%,而比亚迪的销量却同比增长了94%。 <*Kj7o{Qn
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为比亚迪轿车贡献最大的比亚迪F3,从2008年5月开始,每月销量过万辆,跻身国内十大畅销车型之列。凭借这样的销售旺势,比亚迪还在9月以总销量(23 500辆)排名第7的成绩首次进入国内轿车企业销量前10排行榜,并超越奇瑞(17 997辆,排名第9),问鼎本土品牌企业的轿车销量月度冠军。 UeVRd
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比亚迪引人注目的还不只这些销售数据。9月29日,巴菲特旗下的中美能源(MidAmerican Energy)宣布以2.32亿美元购入比亚迪约2.25亿股,占比亚迪总股份的10%。这是继中石油(11.00,-0.10,-0.90%,吧)后,巴菲特入股的第二家中国企业。 !2('Cq_^
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在此之前,比亚迪用7年时间颠覆了国际对手,进入全球充电电池前三甲之列。2003年才进入汽车制造业,如今却提出了7年实现全国产销第一、17年实现全球产销第一的目标。尽管这个宏伟目标看起来有些不可思议,但也并非绝无可能,因为他们掌握了行业颠覆性路径和技术。 &k5 Z|d|
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按照“颠覆性技术”首创者,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton M.Christensen)的观点,丰田之所以能颠覆美国汽车企业、而丰田又受到韩国现代汽车的威胁、中国汽车企业也开始侵蚀现代的市场,都不是因为产品创新的问题,“每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品,而它们之所以不能与后来者竞争,是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式”。 t._W643~
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因此,克里斯滕森认为,后来者要实现颠覆,就必须能够以更低的成本推出更简单、更便捷的产品或服务,来满足那些需求更简单的客户以及看似处于市场边缘的潜在客户。而实际上,比亚迪正在实践的就是这种低成本路径。它们从模仿潜在的被颠覆者开始,并用低成本的造车能力推出低价产品以改变现有产品定价标准,与此同时,它们还启用了颠覆现有汽车产品的新能源技术。 Ou
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创造性模仿者 +yq Z\$ii
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对于造车的模仿,比亚迪股份公司董事长王传福很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做”。 HDyus5g
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比亚迪目前的主力热销车型F3,就被业内戏称为“比亚迪花冠”,而比亚迪F6和F0等,也让人联想到某些知名品牌车。然而,同样是模仿,为什么比亚迪F3能热销3年,而且还在继续被消费者追捧,而其他车型只能是昙花一现呢? ~CQYF,[Th
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“因为比亚迪是模仿高手,它既能把产品模仿得很逼真,又没有惹上知识产权官司,更重要的,它能保证产品没有大的质量失误。而质量问题恰恰是其他模仿者失败的根源。”在一位国内从事汽车设计的专家看来,模仿并不是简单的照抄,而是要在总结前人技术的基础上扬长避短地提炼和整合。 (~r"N?`
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比亚迪的这种模仿,用彼得·德鲁克的话来说,就是创造性模仿。德鲁克在《创新与企业家精神》文章中,对这个概念是这样定义的,“这是一种本质为‘模仿’的战略。企业家所做的事情,乃是别人已经做过的事情,但这件事情又具有‘创造性’。这是因为运用‘创造性模仿’战略的企业家,比最初从事这项创新的人,更了解该项创新的意义。” o0>z6Ya<
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比亚迪模仿的创新之处就在于,它们比那些被模仿者能够更早更多地发现客户并响应客户的特殊需求。比亚迪F3与丰田花冠所对应的消费人群完全不同,与花冠的客户群相比,F3的客户群处在市场消费细分的更低一个层次,也是更大的一个消费市场。这部分客户群与花冠的客户群都喜爱花冠类的日本产品。但是,受制于有限的消费能力或者其他原因,在F3推出之前,他们都只能“临渊羡鱼”。而这样的市场空间丰田车商还无暇顾及。 5]WpH0kzO
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因此,比亚迪开始就站在以丰田等日本品牌车为主的中国消费者熟悉并接受的平台之上。站在这个平台上,它们可以节省大量产品的市场推广成本,因为这些产品已经广为人知并被接受;同时,这类产品在满足市场需求方面的长处和短板也都能比较容易地被捕捉到。 tZtyx;EP
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因此,比亚迪可以省略很多原创产品所必须做的工作,从而能专心致志站在目标客户的角度去整合最符合需求的产品。比如,目标客户对价格敏感,同时又追求形象身份等,F3就被设计成“空间充足、配置全面”的仿真花冠,但价格却比花冠低一半还多。 O)'Bx=S4Ke
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对品牌车的模仿,没有哪一家企业能做到完全复制。有些模仿车之所以出了很多质量和品质问题,就是在技术处理上有欠缺。 4Lx#5}P
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比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节处理得非常小心谨慎。考虑到成本问题,它们想用一副不可拆卸式的门铰链代替分体式的门铰链,前者单价17元,后者32元。这种问题在其他企业,一般都是由项目负责人决定,而比亚迪却花大价钱专门请外界有关各方专家会诊咨询,而且王传福还亲自参与。在综合各方意见并拿出不影响质量的稳妥方案后,最后才由王拍板决定。 /\-qz$
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因为这种认真的态度,2003年1月开始招兵买马进入汽车业的比亚迪,直到2005年4月才推出第一款车F3,而与F3几乎同期动工的F6,直到2008年8月才推出。 f$x\~y<[
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如果说F3还在围绕着被颠覆者无暇顾及的市场耕作,那么比F3市场定位高一个级别的F6则开始进入被颠覆者的势力范围。因此,比亚迪对这款车更为谨慎。这个上市时间被推迟两次、前后历经5年研发的产品,到目前为止还没有让王传福完全放心。就在F6推出数月销量逐渐上升之际,王传福却告诫属下要控制市场范围,同时强调要对产品进行完善。 R4<