坚持“三高”抓班组 精细管理强基础 %|>i2
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枣矿集团蒋庄煤矿始终把班组建设作为矿井安全生产的基础工程来抓，坚持高境界定位、高标准运作、高起点创新，将每一个班组都建设成了安全生产的稳固基地。 79_MP
一是高境界定位，狠抓班组职能转变。“给钱给物不如建设好班组，重罚重奖不如选好班组长”。该矿采取政治、经济、精神三重激励手段，将全矿255名班组长全部纳入干部后备库和党员纳新培养管理，优先入党、提干。对班组长实行了按季分月台阶递进式安全风险抵押，月考核月兑现，班组长最高人均兑现奖励2800元/年。每年两次组织“三无”（无隐患、无违章、无事故）班组长到济南、青岛、南京、苏州等地考察、学习，增长见识，开拓视野。严把班组长的素质关，把一批既能打善战、精于操作，又胸有韬略、管理有方的优秀青年职工选拔到班组长队伍中来，积极推行“两证”（任命证书、上岗资格证书）管理。据统计，该矿255名班组长，高中、大专以上学历的分别占到了35％、22 ％，其中具备技师、高级技师职称的有48人。强化班组日常管理，该矿提出：“你有多大能耐，矿上就为你搭建多大舞台”，并赋予班组长“八大权力”，即：指挥管理权、劳动组织权、完善制度权、抵制违章权、奖惩考核权、 奖励分配权、举才推荐权、维护权益权，鼓励班组内部积极开展科技、管理创新活动。同时以“生产无隐患、个人无违章、班组无事故”为目标，深入开展了“三无班组”百分竞赛和工作写实活动。 Viw3 /K
二是高标准运作，实施班组精细管理。全面导入“4E”精细化管理模式，对每一人、每一时、每一处、每一事都制定了细化、量化、数据化的工作制度、标准和工序要求。通过不断地积累、总结、制定了《蒋庄煤矿班组安全管理标准》，为班组安全管理提供了制度保证和行动准绳。建立了以“1＋X”为特色的班组流程控制体系和班组“三三二二”（安全、质量、双基建设、内部市场化在结算考核中各占30％、30％、20％、20％）安全结构工资制度，将职工收入与班组安全状况、工程质量、产量进尺、文明生产挂钩。尤其是实施了安全质量班评估管理，要求现场安监员、班组验收员对每项工程、每道流程、每个工序、每份参数动尺子测量，动量具验收，班班填写工序记录，验收结果现场打分，日清日结，作为班组、个人结构工资考核依据。促进了工作质量、工程质量的全面提升。 9m{rQ P/
三是高起点创新，增强班组安全活力。该矿以消除“人的不安全行为、物的不安全状态和机制的不理顺环节”为目标，以矿井ISO9000：2000版质量管理体系为依托，先后导入了学习型组织创建、“6S”管理、链式管理等先进管理方法，实现了班组管理由传统型向科学型的过渡与提升。每年举办大规模的“全员学习、岗位练兵、技术比武”活动，鼓励职工干中学、学中干。对获奖者除集团公司的奖励标准外，矿实行对等数额嘉奖，从而形成了全员你追我赶的学习热潮，使大比武活动成为培养和造就一批业务尖子的大熔炉、大舞台。把“SC”活动纳入班组岗位责任制，现场物品地面标线、设置看板，实行定点、定品、定量、分类、可视化管理，安全隐患环节有效减少，彻底解决了岗位扯皮，职工作风散漫的问题，创造出了人、机互保的良好环境，使班组每个成员都由内而外散发出强烈的团队合作精神。制定了以“岗位区域联责、职工互保”为特色的《安全质量目标链式责任管理规定》，使各生产区域、班组、岗位间逐级监控、层层考核、联动兑现，形成闭合循环安全质量互保责任“链”，保证了整体安全目标的有效控制。
