生产单元管理法

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          今年26岁的张强是山东滨州华纺股份有限公司面三车间后染色乙班班长，论起来，他算是该公司班长序列中的“新人”——今年5月份从打底机机长晋升为轮班长。当时，同事们为这位不善言辞的小伙子捏了一把汗——4条染色生产线、12台套重点印染设备、29名班组成员，如何快速转换角色，带好这样一个轮班？ qk2E>  
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从第一天当班长起，张强就在不断思考和谋划着。在不断深入机台与班组成员沟通中，张强明显感觉到班上大多数成员对班组事务比较关心，特别是生产过程中产量质量排名，都想争在前面。对班长来说，要细化到对单个机台的生产组织需耗费较大精力，而单个机台如果只考虑本机台的生产任务，并不利于班组组织连续生产。通过沟通交流，班组成员特别是各机组机长表现出的参与班组管理的积极性启发了张强：何不向班组成员“借力”，发动大家的力量，共同组织好生产？ \9)5b8  
说干就干。按照车间既定的生产流程和机组编制，张强将班上4条染色生产线划分成6个生产单元，将大班组管理化整为零；小单元中的多能工机组机长为单元负责人，全面负责生产单元机组生产并与上下工序进行沟通协调。这个生产单元管理法，既激发了重点机组机长的班组管理能动性，锻炼了组织协调能力，也解放了张强的精力，使他把工作重点从琐碎的事务转移到对各生产单元的工艺上车、质量管控、产量组织等检查督导上，而且有更多的精力与技术、设备等管理人员研究、试制新产品、新工艺和对设备的升级改造以及班组培训、员工情绪掌控、思想引导等方面。 )S g6B;CJ  
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华纺公司面三车间对今年5月至8月轮班管理数据的统计分析显示，张强带领的面三车间后染色乙班人员稳定率达100%，产量和质量连续三个月位列同序列榜首。面对这样的成绩，张强坦言：“这得益于生产单元管理法，发动全员参与到班组管理中，形成人人参与管理、人人拥护管理，围绕管理提升建言献策、身体力行的氛围，班组就会越来越好。” k&ci5MpN  
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