联想集团的激励导向为：将员工的个人发展融于公司的发展之中。联想集团的薪酬福利制度的发展历程大致经过了四个阶段。 = SAV|
845
W>B
'-vE%U@ <
#'@i lk/ .
第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。 P z ?m>>#
.NJ|p=fy
%}q .cV
@6 /yu>%
第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等），而工资水平较低。依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定了物质基础。 xCWz\-;
A\z`c
e!
{ Oj 7
|uI?ySF
第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。 jin db#)bz
igD G}q3jG
`>6T&
a2`%gh W3
工资体制的改革也经历了两个时期，第一时期是由原来的结构工资制改为等级工资制，将员工工资划分为研发、制造、销售、市场等几大序列，每一序列又分为若干等级，规定级差，员工对应等级确定工资水平。这一改革彻底打破了原来相对固定的工资体制，按员工岗位特性重新划分了工资分配要素，极大地调动了员工的工作积极性，但由于等级工资制对不同性质的工作等级之间难以保证具有可双性，确定员工等级时容易受主观因素影响，难免出现“以人定岗”、“以人定薪”的现象。 ]H ~Y7\N-v
r}_lxr
=O!|IA e#
/.R<, /gj
为解决这些问题，公司在第二时期建立了岗位责任评估体系。公司实施岗位责任制的目的在于：彻底改变职能部门不清，奖罚不明的现状。称职岗位激励到位，不称职人员逐步淘汰，优化岗位设置，提高公司整体效益和工作效率。通过岗位责任制的实施，为激励机制的实施提供基础，使员工公平地分享他们所创造的成功。得到工作的满足感和成就感。这种方式是以具体岗位作为评估对象的岗位评估法，由于该方法采用了多因素、多等级的评估方法，在一定程度上限制了评估人的主观判断，使评估结果具有相对客观、易于向员工解释的优点；由于所有岗位在评估时使用相同的评估因素，使不同性质的工作在劳动报酬上具有了可比性；另外，由于工作职务与大多数评估因素之间没有直接联系，使得职位、职务的晋升仅仅成为多种工资增长办法中的一种，但这种做法对于一些难以量化的工作不易评估，具有一定的局限性。这个阶段员工工资收入有了较大幅度的提高，加强了公司在人才市场的竞争力。 X\Y}oa."A
F8 <"AI
G2`${aMS
_qn?2u3mnR
第四阶段：1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。 \M{[f=6llh
@w\I qr
?CP2AK
NjX[;e-u
在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。根据职位的价值给员工付薪，要了解每一个职位的评估方法，联想的职位评估方法采用的是CRG公司的方法。CRＧ公司有著名的3P理论，即pay for position（为岗位付酬）、pay for person（为技能付酬）、pay for performance（为业绩付酬），简称P1、P2、P3，围绕这三个“P”联想按照自身的特点采用P1为主、P2为辅的评估体系对职位进行评估。CRG评估体系是从三个方面七个因素和十六个维度对职位进行评估的：第一方面是职责规模，有两个因素：一个因素是职位对企业的影响（包括企业规模的大小、该职位对企业的影响程度两个维度），另一个因素是职位履行的监督管理职责（包括所管理的人员类别及人数两个维度）；第二方面是职责范围，也有两个因素：一个是职位的责任范围（包括承担职责的广度、履行职责时的独立性和所需营业知识面三个维度）；另一个因素是职位所需的沟通技巧（包括技巧、使用频度和公司内外用处三个维度）；第三方面是工作的复杂程度，有三个因素，一个因素是职位的任职资格（包括上岗人员的学历和经验两个维度），另一个因素是解决问题的难度（包括对上岗人员所要求的创造性和工人本身的复杂性两个维度），再一个因素是工作环境条件（包括职责所面临的风险性和环境对上岗人员的影响两个维度）。
