企业裁员的“一二三四”

 裁员对于员工和企业来说都是机遇。裁员的任务不是赶走某人而是帮助他们更接近其真正想要实现的生活目标。 }#^Cj;  
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  裁员，对于每个人来说都是痛苦的，失去工作的员工会痛苦，人事部门执行的人也会为难，与其他工作相比，裁员是比制定战略、组织项目、绩效评估甚至训导员工都要困难。没有哪一门商业课程会告诉企业如何从管理角度解雇一名员工，而只告诉你如何从技术角度去做——如何组织这一程序、如何规避法律风险、怎样给予补偿和遣散费等。对于那些经验不多或根本没有经验的年轻经理人来说，缩编或解聘的过程尤为艰难。他们通常感到痛苦、内疚、自责，有些时候甚至对于这项工作感到愤怒。年纪大、经验多的经理人也会如此。 mz0{eO  
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  在裁员不可避免的情况下，企业该如何处理呢？要注意哪些方面呢？ `jeATxWv  
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  裁员很容易成为给人一个企业走下坡路的印象。因此，裁员首先要预防，预防自身的品牌被看低，预防企业社会影响的负效应。 wh(_<VZ  
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  据相关资料，在2007—2012年间的5年，诺基亚股价累计下跌了90%，市值在4年时间里从1510亿美元降至不足100亿美元。 在业绩一路下滑之际，曾经的手机巨人开始了“自救”，除了调整战略结构和产品布局、联手微软押宝新手机等策略外，另一个主要举措就是裁员。根据记录，2008年，诺基亚裁减约2300人；2009年3月，诺基亚再次裁员1700人；2011年9月，诺基亚又宣布裁员3500人；2011年12月，诺基亚西门子合资公司宣布在2013年前全球裁员1.7万人。 8c) eaDu  
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  尽管诺基亚和外界，对于其持续4年的大规模裁员，认为是应对市场衰落和进行战略结构调整的策略，但曾经的手机第一品牌需要依靠不断裁员来节省支出的窘境，还是引来了不少对诺基亚品牌前途的担忧。 FGn"j@m0  
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  和诺基亚“同病相怜”的是黑莓，这个曾经的智能手机领导品牌同样是因为市场表现不佳而进行裁员。日系电子品牌的整体低迷，使得陷入亏损沼泽的松下、索尼也在力求通过裁员来实现品牌的再次腾飞。只是裁员到底能否达到目的，目前还只能拭目以待，毕竟曾经的巨人柯达，在倒下之前也曾裁员，可还是未能完成最终的自我救赎。 lc <V_8  
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  一般来说，企业的裁员可分为主动裁员和被动裁员两种情形。主动裁员大多发生在企业的主动战略求变，如削去非主营业务，IBM、西门子都曾这样做过；惠普与康柏这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。被动裁员则大多发生在企业经营不善或者品牌发展遇阻之时，这种裁员多半会引起品牌被看衰的负面作用。如有分析人士认为诺基亚裁员继续或将加快其死亡。 q|ce7HnK  

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  企业裁员一定要警惕和避免口碑负效应。口碑营销并非仅限于企业和消费者之间，在企业与员工之间同样会存在口碑营销。企业与员工的裁员风波一旦被放大传播，就会让企业的品牌形象在公众心目中大打折扣，从而在一定程度上影响其产品销售和品牌发展。 $q\"d?n  
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  两个基本原则 }F]Z1('  
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  第一基本原则是：对待被裁员工的态度应当以他们并没有犯错为前提，除非确实存在明确的裁员理由（例如，不称职、粗暴、不诚实或欺骗等）。因为要让被裁员工觉得公平，假如员工表现不佳，很可能是因管理层没有将他们放在正确的岗位上，导致其聪明才智未能最有效地被利用；即使他们的表现不令人满意却仍保留在原来的岗位上，那是管理层的过错，因为管理层没有告知员工，并将他们转移到另一个更能发挥其才能的岗位上；如能让员工了解，这至少是共同过失或管理层的错误或不当行为，那么员工会因为与管理层的对话机会而感到企业是公平的。 \lg ^rfj  
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  第二个基本原则是：解职的目标是找到双赢的解决办法。举例来说，经理人应该了解员工在其生活中想要达到的成就，调整裁员程序的结构以便帮助员工进一步靠近其目标。这么做的同时，经理人也帮助公司实现了自己的目标。此外，每一位经理人还应该在裁员过程中遵循如下原则：让每一次裁员都成为员工和公司的双赢；让离职的员工看到对于他们来说这是追求新目标的机会，用别的方法不一定能实现；不要试图证明裁员是因为员工的错误，而要适当地承认企业的不足；对话的进行应能保证裁员之后还能继续沟通；了解员工个人的生活目标和愿望，看看如何帮助他们在离职后实现这些目标。 |pHlBzHj  
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  裁员对于员工和企业来说都是机遇。裁员的任务不是赶走某人而是帮助他们更接近其真正想要实现的生活目标和成就。 a6gw6jQ  
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  三个流程 #H7 SLQr\  
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  裁员之前：危机评估，做好前期准备。首先，要对即将被裁的员工进行心理危机评估，并做相应前期干预。裁员之前，企业可以聘请专业机构，采用专业的心理量表，在企业内部实施覆盖全体员工的心理调查，然后，在数据中提取裁减名单上的员工群体的数据进行分析，评估他们的心理状况，筛选出高抑郁倾向、易激惹、高反生产力的员工群体，有针对性地进行一定的干预。除此以外，自我成长、职业发展等主题的心理咨询也可以为那些即将被裁掉的员工将来再就业做前期的准备。 6 5zx<  
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  接下来要认真做好裁员执行人员的培训工作。除了裁员信息、赔付方案、相关规定等方面谈话技巧的培训之外，情绪安抚技巧也是执行人员接受培训的重点。对于那些遭遇裁员打击的员工，他们面临的首要的问题不是找工作，也不是赔付方案不合理，而是如何消除心理上的障碍。心理素质不好的员工，可能会出现争吵、愤怒、人身威胁等情况。因此，在培训时，需要聘请裁员管理专家，对裁员执行人员重点进行咨询式沟通技巧和情绪安抚的训练。 Un8'
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  裁员之中：有效面谈，做好应急方案。具体来讲，面谈时要解释公司为什么会做出这样的决定；在解释的时候，要注意将关注点放在职位上而非员工本人，以免陷入人身攻击的困境。跟对方仔细讲一遍赔偿金额，以及这个数字是怎么算出来的等等，切忌在现场做出任何附加的承诺，或是答应被裁员工自己会将他的想法和领导汇报后再答复，以免给他们留下不可实现的期望。另外，在面谈过程中，除了情绪安抚技巧，倾听是最好的被裁员工情绪安抚方法。 [.>=>KJ_  
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  其次，在裁员执行日，需要设置专门的心理疏导室，为被裁员工提供心理疏导。心理疏导室设全程陪伴的裁员心理咨询专家。他们主要对两类员工提供服务：一类是在前期准备阶段中评估出来的需特别关注的员工，另一类是裁员谈话中自己提出要求需要进行心理疏导的员工。裁员心理专家在现场提供的心理疏导服务通常以情绪处理和安抚为主，同时可能会引导员工梳理接下来的职业发展情况。另外，未免出现一些意料之外的事，还需要启动裁员危机应急干预系统，针对可能出现的危机情况进行帮助。 fBh"  
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  裁员后期：持续关怀，做好善后工作。裁员之后，极有可能出现一些后遗症，企业要在裁员3个月之内有一个服务期。有些员工在被裁之后很长一段时间，都不能接受自己已经失业的现实，他们可能会变得非常自卑、可能会暂时迷失自我、降低对自己工作能力的认同……裁员后，对被裁员工的帮助主要来源于如下两个方面：一方面是由公司人力部门了解一下他们近期的情况，如果还未找到工作，人力部门可以把平时收集的一些就业方面的信息提供他们，假如有需要还可以帮他们写推荐信。另一方面是由公司继续聘请专业公司为他们提供心理疏导和危机干预服务。那些难以解开心结、面对现实的被裁员工，裁员危机干预系统可以起到一定的预防和干预作用。比如通过远程形式的电话心理疏导、面对面的心理疏导、以家庭为单位的家庭辅导等等，心理疏导重点可以放在帮助被裁员工发泄内心的苦闷，帮助他们面对现实，为他们及家人缓解压力、调整心态，并提供职业指导方面的帮助方面。 B!mHO*g  
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  四条法律建议 N/F_,>E  

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  第一条：法定的裁员前提条件。依据《劳动合同法》第41条，有下列情形之一，需要裁减人员20以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：1.依照企业破产法规定进行重整的；2.生产经营发生严重困难的；3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 :uAL(3pQ  
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  需要提醒的是，企业裁员不但需要符合特定的情形，同时还要遵守法定的程序，包括向工会或全体职工说明情况、听取工会意见等，并将裁员方案向所在地的人力资源和社会保障局进行报备。 q5r7KYH{  
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  第二条：裁员时需要优先留用的人员。1.如企业仅仅是进行部分裁员，裁员时，应考虑留用人员的范围：2.与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；3.与本单位订立无固定期限劳动合同的；家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 g5#LoGc  
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  除此以外，企业如按照上述四类情形裁减人员的，如在此后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。 [GbrKq(  
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  第三条：裁员时不得解除的人员。依据《劳动合同法》第42条，该条规定了如下禁止性裁员范围：1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；4.女职工在孕期、产期、哺乳期的；5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的。 #8XmOJ"W3k  
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  同时，如果企业已成立工会的，还需要注意《工会法》第18条，基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其尚未履行的劳动合同期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。而在上述人员任职期间，除因个人严重过失或者达到法定退休年龄外，不应提前与其解除劳动合同。 a)W|gx6Y  
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  第四条：给企业的建议。企业在实施裁员的过程中，除了关注上面提到的法律规定、法定程序等以外，还应当关注一些操作层面的细节，例如：1.确定裁员范围：明确裁撤的范围是全体还是部分员工，是所有部门还是非核心业务部门？2.确定裁员的指导原则：除了合法合规以外，也要适当考虑市场的行情，做到合情且合理。3.成立专门的裁员小组：组长的选任要谨慎，级别要相应高一些，做出的裁员方案不能被来回随意修改；另外，也要考虑裁员小组组员的资格以及沟通能力，企业对组员要进行前期的相关培训，准备一些可能被经常咨询到的问题的标准答案或统一答复口径。4.统计被裁员工的自然情况：建议做一些员工的“大数据”分析，越细致越好，重点考虑有无三期、医疗期、工伤、家庭有无特殊情况等。5.聘请专业法律顾问草拟方案：一方面研究与裁员相关的法律法规，包括劳动合同法、人社部文件、当地政策等。其次要论证拟裁员的原因和背景，避免日后可能的劳动仲裁或诉讼。再有就是要提前起草所有的法律文件，包括协商解除劳动关系协议书、单方解除通知、其他离职文件等。6.提前与有关政府部门（人社局与工会）沟通，进一步分析裁员的可行性，得到一些指导意见。7.考察同行业情况及市场情况：确保裁员补偿方案与同行或市场持平或有所提高。8.必要的信息披露：包括准备新闻稿通稿等，利于维护企业良好的社会形象。 o;wSG81  
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  （作者单位：兰州职业技术学院） Otu?J_d3