规避“错误的培育成本” 1`EkN0iZ @)S d3xw[ 作为成本部门,人力资源部总是受到公司的“重点关注”——公司不仅不会给予充足的预算,甚至还会对你们的每一笔花费“锱铢必较”。这时不妨换个思路:我们无法增加预算,但可以控制作为劳动力的“人”。
DUu~s,A ::G0v 员工贡献率及公司雇佣成本
>]l7AZ:, 这里有一张图,图上曲线表示员工对公司的贡献率和其在公司工作时长的关系。曲线最初增速极快,因为员工刚进公司时都是从0开始的,经过相关学习和培训后,可以迅速获得高绩效。
C]%}L%, 随后,贡献率曲线持续上升,直至峰值,并在该员工即将离职时开始下降。图中还有一条直线,代表公司雇佣该员工的成本。
:.NCS`z_ 员工刚入职时,获得的工资高于产出的价值,公司其实是在赔钱;到了第二阶段,公司开始挣钱,因为员工的价值增速比工资增速更快。
uF\f>E)/N% 这时问题来了——员工会在同一家公司待多久呢?具体时长并不重要,重要的是,他们会在公司对他们进行培训、开发等投资后离开——管理学上称之为“沉没成本”(sunk cost)。为了将沉没成本降至最低,企业必须尽一切可能留住已投资的员工,直到不再需要他们的时候。
.&c!k1kH 但人才也绝非越多越好,甚至“多”比“少”更糟糕,因为人才过剩会造成极大的浪费——他们本应该去做更重要的工作,然而现在只能坐在椅子上“等活儿”。要知道,有野心的人是不会“等待”的。
V%!my[b 用机会留住人才 ~px)Jd 人才保留是一个容易引起焦虑和担忧的问题。放眼全球,企业的人员流动率居高不下。作为人力资源从业者,我们必须了解公司的换人成本,否则很难说服高层在人力资源上投资。
uze5u\ 关于人员流失,企业有必要做一些调查——不要直接问离职者为什么辞职,因为他们为了顾及彼此颜面,往往不会说出真实原因——做调查的目的是为了让公司“不打无准备之仗”,可以提前知道准备离职的员工什么时候会走。
#jR1ti)p "Bbd[ZI8 我曾经和同事合著了一本书,初步研究了企业里的年轻雇员。我们深刻地认识到,新时代下的年轻人,和他们的前辈完全不同。以怎样的面貌和姿态面对他们、如何处理好和他们的关系,对企业来说绝对是一个不小的挑战。更重要的是,企业还必须持续更新管理他们的方法。
6ALUd^ 不久前,学界针对全球MBA学生进行了一项调查,主题是“你最看重一份工作中的哪些要素”。有人猜测“有竞争力的薪水”排第一,或者是“有吸引力的项目”等,其实都不是。排在第一位的是“获得对下一份工作有帮助的东西”。
a6.0$' 这就意味着,现在的年轻人在向你求职时,其实不是奔着你的公司去的,而是奔着下一家公司去的。他们想借助当下的工作,为未来的职业做铺垫。
FPXB>D' 国际知名咨询公司Universum(优兴咨询)对中国大学生也做了一项调查,询问他们毕业后最想去哪家公司工作。2017年的数据显示,排在Top3的分别是阿里巴巴、华为、中国银行。这些公司的共同特质,也正是当代年轻求职者最看重的要素——这些企业能够提供“学习的机会”。
's6hCs&|NV 这实际上对企业的人才管理提出了更高层次的要求。如果你想雇佣到优秀且合适的人才,你就必须为他们提供大量的学习机会,让他们得到切实的发展和成长。你最好能够说服他们,让他们相信自己可以从你这里学到“对下一份工作有用的东西”。否则,你就不可能留住人才。
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