年薪百万的HRM，是这样做绩效的

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在与老板及业务leader讨论绩效管理问题时，经常遇到以下问题： ojd/%@+u+Y  
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听说平衡计分卡是最全面的绩效管理方法，我们是不是也导入平衡计分卡？看到过“索尼死于绩效管理”的文章，KPI太可怕了，我们是不是抛弃KPI？听说大的互联网公司都在用OKR，我们是不是也采用OKR？ "^ cn9AG{  
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一般的HR会有两个反应： eq\{*r"DCK  
反应1：回答“是”或“不是”，然后进入一番对各种绩效管理方法的剖析与解释，然后就没有然后了。 C'}8  
反应2：无法回答“是”或“不是”，精心准备一场绩效管理培训，你讲得头头是道，听的人是似懂非懂，落地时不知所措…… wBXgzd%L  
但我见过年薪百万的HRM，是反过来对老板和业务进行“灵魂追问”。 Ye_)~,{,p  
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“灵魂追问” wLC|mByq  
精准定位业务问题 '&}B"1  
这位HRM做绩效，不是用HR的专业工具，而是用业务语言和各部门沟通，用直击灵魂的层层追问，发掘业务问题的本质。 l$Y7CIH  
灵魂追问从目标设定开始，层层拨“洋葱”： ~z!U/QR2  
灵魂追问一：公司级目标是什么？为什么这样设定？哪些目标是保障现在？哪些目标是为了走向未来？ 3u8HF-  
灵魂追问二：在公司级目标版图中，本部门/业务线承担了什么样的角色和使命？如果完成/没完成了业务线目标，公司的现在及未来会怎样？ _>*$%R  
灵魂追问三：完成目标，需要的策略和资源配置是什么？ A:ef}OCL  
灵魂追问四：为了保证这些目标的实现和策略的落地，我们应该怎么设计我们的目标管理和过程管理？我们需要核验哪些关键要素和里程碑事件？ NPEs0|  
通过层层追问，目标体系、考核要点与方法便呼之欲出了。 -U=bC   
定义清楚实现目标的关键因素和制约因素，共创实现目标的策略打法和资源配置计划。 R '/Ilz`  
绩效管理，明线上是目标设定和按功行赏的问题，暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。 kf$0}T`  
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目标共识，绩效对齐 Jh[fFg]  
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公司级绩效目标能否达成，战略共识和战略解码是关键。 f?_H02j`/E  
来看两个案例： @K]D :MSS  
案例1 e?G] fz  
一家游戏公司，PC时代一度年收入十数亿；感受到移动互联带来的变化，董事长在2012年前后开始与高层反复探讨向移动端发力；但高层大多是会上俯首听命、会下没有行动，如今这家公司业已破产。 8fJ- XFK$:  
和游戏公司的老板复盘当时的情形，实际上已经确定了各业务线向移动端发力的业绩要求；但因为是尝试创新，所以都是自己提、自己定，没有通盘的规划，各业务线的目标既对不齐、又都没完成。 x5 3aGi|  
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案例2 Uw][U  
一家医药创业公司，创始团队具有世界级的领先优势。但在精准的产品选择上迟迟不能有统一的意见，前期融资已经烧得差不多了，投资人也无言以对：事情非常正确，但做事的方式不对，结果难料。 ;e_n7>'#%  
这家公司的CEO也制定了明确的半年度目标和计划，但5月底的复盘情况不容乐观：目标仍停留在纸面上、没有有效进度，一开会就是各种争吵，丝毫不解决问题。 [:sV;37s  
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这两家公司并不是臃肿的大企业，车子很轻，但因为方向不一；纵然拼尽全身力气，车子仍是纹丝不动。 -2mm 5E~N  
缺少战略共识和战略解码，绩效目标只能是一个幻象。 6`{Y#2T  
如何达成共识？ Ah28D!Gor  
可以通过战略共创会来解决——充分沟通碰撞、拍桌子吵架，把异议和怀疑吵出来，留下的就是决心和共识了。 <`a!%_LC [  
这个环节切忌一团和气，否则迟早会被暗流所吞没。 Rg,pC.7;  
战略共识之后是战略解码，把目标有效分解、上下对齐。 *9((b;Ju  
解码的关键词是“闭环验证”，先分解、再组装、再调优；然后让团队形成针对目标的行动计划，保证落地。 *^Wx=#w$V  
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搭台子、做导演 X[}5hZcX  
让绩效落地 sUcx;<|BC  
在绩效管理这场大戏中，真正的主角是各位业务leader，HR只是搭台子、做导演、建机制。 ,Rk
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戏台子的地基就是上面说的战略共识与战略解码，HR可以自己来主持、也可以请外脑协助。 +EJIYvkFm  
访谈、定稿、发布、Review就构成了绩效管理体系动态闭环的台柱子。 8AVM(d@  
1）访谈：访谈由HR推动、主角是业务leader，访谈的内容是leader对于制定业务目标、团队个人绩效目标的思考。 2）定稿：就是绩效的制度成文，确保各层级、各部门的绩效目标协同一致。 SI)u@3hl&w  
这个环节看上去HR是主角，但你要刻意隐去光环，一定要让大家认为方案是共创的、功劳是业务Leader的。 3）发布：这一个简单的动作，考验的是HR对人心、人性的洞察。 9#iu#?*B  
发布的时机、发布的形式都要因时因地设计，最低要求是庄重但不压抑，高一点的追求是严肃又充满乐趣；更重要的是传递价值导向、激发大家的信心和斗志。 <MI>>$seiJ  
如果在发布环节，能把业务Leader推向前台，绩效管理制度的落地就成功了一大半。  4）Review：Review是绩效管理的核心。绩效管理不是结果管理，而是结果导向、过程管理。 [F/>pL5U$  
因业务性质不同，Review周期可以是每天、每周、每月、每季度，一般每天关注数据更新，每周关注项目进度，每月要复盘业务策略，季度Review就要结合工作结果对人进行盘点。 G0|j3y9$  
绩效目标是旗帜，引导大家冲锋；绩效Review是定期体检，保障组织和个人顺利能够达彼岸。 最后
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如此设计出的绩效管理体系，你发现它成了一个“四不像”—— 6+e@)[l.zc  
既不是平衡计分卡，也不是OKR，更不是KPI，但似乎又都有相似之处。  [ K;3Qf)  
但这又有什么关系呢？管理不应该追求规范性，而应该追求有效性；不在于理念的先进与否，而在于解决当下的业务问题、支持未来的战略发展。 q<yp6Q3^  
能做出这样的绩效体系，才值年薪百万！ U|={LU