LP#wE~K "b ,M3hE/rb/ 科技大师中国行现场（腾讯科技配图）
v3 Vve:}+ 腾讯科技讯 近日，由腾讯科技、腾讯微博和创新工场联合举办的CONNECTOR科技大师中国行活动在北京中关村举行。美国创新大师、被誉为“硅谷教父”的史蒂夫·布兰克（Steve Blank）受邀来华与创业者交流。
ZDmL?mC 以下为完整文字实录：
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|v8 bq 主持人：各位正在创业或者即将创业的同学们大家好，Steve Blank、李开复(微博)你们好，非常高兴今天下午大家有时间相聚在这里，我们来参加今天这样一个对话和演讲活动。
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G V+Dg UV D D) 我们在接受报名的过程中，我们看到其实大家非常踊跃。我们预告活动出来以后，大概有1500多名报名参与的人，但是由于场地的因素，我们最后只选择了在座的人前来。所以我希望大家一是能够保持安静，以便同传达到最好的效果，另外认真倾听踊跃提出问题。我是来自腾讯科技的主编龙兵华。我们今天的主题是科技大师中国行，这是我们腾讯科技和创新工场联合举办的科技领域高端的交流和对话的活动。这个活动我们会持续举办下去，也希望在未来也能够得到大家的支持。开始之前我想先请开复做一个简短开场，并且介绍一下嘉宾。
M@{?#MkS% JyE-c}I 李开复：谢谢，创新工场非常高兴和有这样的荣幸和腾讯一起举办这一系列的活动，今天我们邀请的第一位嘉宾，也是大家特别仰慕的一个学者。Steve Blank教授，他在美国是大家常说的创业教父他真的是一个创业教父，你们可能都看过我写过序言的这本《精益创业》。David Ries也是他的学生，所以今天不是老师来了，是师祖来了。
xcW\U^1d 1}wDc$ O Steve Blank在斯坦福和伯克利教书，而且在中国也出版一个《创业者手册》，也是我个人非常认可的一本书，希望大家有机会来阅读。
9lYfII}4( Steve Blank教授创了很多有价值的公司，今天他会给大家讲创业故事，还有对各位创业者的期许和建议。下面有请Steve Blank。
0"O EOYs} Steve Blank：谢谢。我感到非常荣幸有这样一个机会，我想我用60分钟的时间来谈一下我们如何进行创业的我们的一些新的经验。
Qpmq@iL 我也带来了一本新书到中国，但是我今天一个访问者，我并不像你们是中国创业的专家，你们当然是更加了解如何在中国创业的过程。介绍一下美国的背景，我今天为什么来这里呢？因为我在20多年里面是有八次创业的经验。有两个半导体公司，还有一个超级计算机公司，我甚至也做过一个电子游戏的公司，这个公司在我后续的报告中会详细介绍。我也开过军事情报的公司。我20年有一些出口上市，也有两次失败的经历。从失败中我也学到了很多东西，甚至学到的比成功当中学到的更多。
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` {FvFah 我退休以后，在八次创业之后呢，我决定开始写作。基于我的经验，我在写作过程中发现，虽然我相信我作为一个创业家的历程是一个单人的旅程，也就是说特殊的，别人没有过这样的经历，结果我开始写创业故事的时候，我意识到了不光我的历程是独特的，我也在这几次创业中间复制了很多我自己的经验。同时，在这个上市以后，我们看到的是创业公司很多也在重复一些经历，我看这方面看得很多。因此我们需要跟创业者提供一些经验，以及错误经历的教训，所以我创建了一些新的理论，关于如何成功。因此我今天要跟大家分享这方面新的结论。
5/'Q0]4h hxL?6mhY 我们以前都相信什么呢，我们相信这个创业公司只是大公司的微缩版，我曾经也相信创业公司所做的事情只是大公司做的事情，我以前也这么相信。我们需要去复制成功的大的公司的经验，以及他们的策略。现在我们知道了，创业公司跟大公司之间是有不同的。那么这种不同的可以用两句话来总结，创业公司是搜索者，大公司是执行者。我会把这两句话做进一步演绎，所有的人要知道作为创业公司来说，你们的旅程是一个发现的旅程。虽然，这里面也充满了艰苦卓绝的工作和竞争，但是你的旅程还是一个发现的旅程。你要发现是什么呢？是我今天要谈的内容，当你变得更大以后，你做了一些发现，建造了一个大公司的时候，然后开始执行了，开始重复过去的一些经验了。但是一开始的时候，头几天、几个月、几年你这个里程都是一个探索发现的旅程。我们相信先做一个商业规划，然后只要执行地好我就能够取得胜利。那么，实际上在你做了成长规划以后，发生了什么呢？我待会儿让大家看一下你做商业规划的时候是没有接受客户的时候。我们要知道没有一个商业计划，没有一个初步想法，没有一个初步战略是在进入市场后一成不变的存活下去的。这是非常有趣的。
"ZGP,=?y2 , EEAxmf 我们所有的人可能是这个建筑里面最聪明的人，这是毫无疑问的。你们来这里就证明了你们杰出聪明，我们学到了一点。有一件事是不可能的，你们任何当中的一个人，再聪明的话，也不会跟你的潜在客户的集体智慧更加聪明，你们的客户并不跟你们坐在同一幢楼里面。我记得我跟我的创始人如何定价，如何竞争，我们花了几小时，几天我们在一起讨论，看谁的意见占上风。后来我们发现，如果走出办公室去验证这些观点的话，我们的一些争吵就是毫无意义的，都是一些假设。我们知道现在新的创业公司并不是大公司的微缩版。大公司的业务单元了解他们的业务模式应该是什么，而我们是在探索、发现。多数的创业公司之所以失败，是因为他们他探索和复制混淆了。我说的探索是要学习，要从现实的环境中学习，要走出办公室去学习。什么是一个新的创业公司呢，我给大家讲一个我曾经很惊讶的事情，在我创业20年以后，有人问我什么是一个创业公司，我花了10分钟去给他讲一个定义，我说创业公司是你能够免费吃，你能够跟一起努力工作的人一起工作，你们建造一个东西跟其他人竞争，在市场上可能取得成功。然后呢，你会把你的产品带到市场上去。但是这一种定义也是不行的，并不实际的。
[oU\l + t f5 bq)Pm& 我下面跟大家分享一下我目前给人们教授的定义。
Uyb0iQ-,s 作为一个创业公司应该做什么。对于我来说一个创业公司是一个暂时性的公司，它的设计是为了进行探索，寻找一种可复制可升级的商业模式。首先来说我说它的是一个暂时性的机构，作为一个创业公司它的目标不是仅仅是做一个创业公司。你们创业的时候一定要考虑到这一点，虽然你喜欢和你的合作伙伴一起来工作，但是目标不是做一个5个人的小公司，而是要一个5000人的大公司这是一个事实。
iZn0B5]ikj 没有所谓的8年的创业公司。8年的创业公司无非就是2年的创业公司加6年的失败而已。目标是应该做大。目标就是，这个暂时性的组织机构是用来进行探索的，我经常说探索，我对工程师说，做一个创业公司来说，你们是做工程师以为他们只是写代码，或者是增加产品的特色，别人有5个特色我要有50个特色，他人的主页上有很多特色，我要再做增加。但是创业公司不光是做产品。我要再说一遍。一个创业公司不仅仅是你的产品，一个创业公司涵盖了你对外部世界的所有了解，而不是仅仅是关注自己的产品的特色，我会来解释一下。
`YqtI/-w 6o#/[Tz 大家在寻找的是一种可复制的，那么也就是说，你周一做的周三还可以做，比如说你投了100美元，你可以获得更大的产出，而且会有更多用户及更多付费者，你在寻找的最终是一种业务模式、商业模式。这种商业模式是一个流行的学术界的术语。它实际上是描述的是你的公司的各个部分。我们现在教创业者的模式，大家要记住一点，当你们开始创业公司的时候商业模式是这样的，它是一种框架，一个很大的宏图。有人首先对商业模式做出这样一个描述，他说了所谓的商业模式不是写500页的一本书，我们可以用一张幻灯片向创业者描述，你所需要关注的东西。比如说这个创业者会告诉你应该关注一些什么。我再给你们加一点，一个商业模式是一个公司如何为自己创造价值，同时为客户提供服务或者提供产品。
{OPEW`F <Tgy$Hm 那么在这个模式中央是你的产品或者服务，那这就是你的价值创意。这是多数的创业者要建立的。当然了，这个是我们要建造一个产品，这一点是不难理解的。但是作为创业公司第二点要关心的，你这个产品是为谁，客户细分是哪些人。一开始觉得是这个问题很容易解答，这是产品的终端用户，但是我觉得这样的答案还不尽好。还要知道我们这个产品为谁解决什么样的问题，是北京、上海的男士，是安卓手机的用户吗。是青年人还是中年人还是二级城市的女性，是给他们娱乐还是给他们提供服务呢，这些东西是他们体验过的吗？另外市场的潜力何在，当接触到市场用户的时候， 能不能在另一边接触付费者，因为用户跟付费者还是不一样的细分客户，因此我们有不同的价值创意，同时给我们带来不同的收益来源。
ulsU~WW7r 8<Iq)A]'Z 我们的初创企业花了很长时间了解框架和总体宏图，为什么？因为你需要出去，需要竞争，你需要和10个，100个，1000个创业公司进行竞争，他们代码可能写得比你好，你也可能不相信。在这个房间里面，我可以说可能至少有很多初创企业，问题就是你如何了解你的客户，你的渠道，以及如何更好赢得这些客户。以及更好地把它变成你的资源，以及其他的一些合作伙伴和活动资源等等。
; H ;h[ 有的时候我们需要深刻来考虑这些问题，在你初创企业成立的第一天，你就要考虑这些，以及这些价值主张。我们把一二个部分叫做产品-市场判断，这样只有才能考虑开发什么样的产品满足客户的需求。
/lC# !$9vz 有的时候我们初创企业内部在开设讨论这样的问题，我们会告诉他祝贺你，但是他们所做的仅仅是猜测而已，是假设。我们可能会用假设这样的听起来比较好听的词汇，但是简单说来就是猜测。那么说到猜测，有的时候创业者可能考虑到所有的问题，但是他们仅仅是在坐在办公室讨论这些问题而已。
+I3V fv Mrrpm% Y 接下来进入到第二部分，我们可能会让企业家、创业者走出办公室，让他去测试之前想到一些问题，参与这个问题的解决方案。这个过程叫客户开发，就是把我们之前的假设、猜想变成事实，这是一个非常重要的观点。
sr ;&/l#7h >ZOlSLu 在20年前我一直在研究这个方面的问题，如果我们只是在办公室内部的话，我们是无法了解客户的具体需求，只有走出去才知道。有的时候你可能了解客户的需求是什么，你觉得根据这些问题在第一天就开发出产品的特性，但是当你走出去的时候，你会发现，你之前的想法是错的。我不是说大家坐在办公室自己思考，而是说尽早走我出去跟客户面对面沟通，了解他们具体的要求是什么，具体的问题是什么。根据他们的要求开发你的产品。
5m~9Vl-& $XQgat@&] 所以你可以看到就是一个开发的过程，这也是一个非常正常的过程。作为工程师来说，我觉得这是一个非常自然的过程。这个过程也是一步一步来进展的，首先是客户发现，接下来是客户验证。而且整个过程是迭代增量的过程，在这个过程中可以让你更好搜索到你的商业模式。客户发展的过程，客户开发的过程，有的时候会让你找到很多非常有用的东西。有一些创业者可能会说我要走出办公室，我要做一个焦点访谈（Focus Group）收集一些数据，把数据添加到表格，然后随大流的做。而我希望你的是根据你的假设进行实验，之后对其进行验证，得到一些数据。下面是重要的信息：
I^k&v V 在座各位如果有赢家，你们会从数据当中会洞察到一些独特的东西，你也会看到一些干扰信号。对于赢家，对于能够制胜的创业者能够看到一种模式，不管是匆匆出现的模式，还是早就存在的模式，但是其他公司没有意识到。比如说在某个潜在市场（niche market）上可能有一个机会，或者他们可以在这里找到一个潜在市场。对于你的任务呢？你就是要不断跟客户互动。你自己还有你的产品要不断跟客户进行互动，同时你要从客户那里搜集的数据洞察到背后深层次的东西。这样才可以让你做到最好。客户开发的过程呢，也就意味着我们要尽早推出具有最小可行性的产品，我不是说产品瀑布式的开发，可能很多人都会有这样的开发。这个时候你不能浪费时间，不能浪费时间开发得非常庞大，而客户不想要。我们就在这里尽早测试这个产品，保证它的最小可行性。这个时候我们可以把产品推给客户进行测试，看看客户是否喜欢它的特性。对于创业精神来说的一个秘密，也是大家都讳疾忌言，大多数的创业公司都会失败，这是一个不容忽视的事实。
@)h>vg p($vM^_ <" 即使在这个房间内，可能好多人你们的初创企业最后是以失败告终的。我们先看看谁会先出局呢？你们在环顾四周的时候，你可能觉得不好意思，你会觉得对他有点不好意思，因为你总是觉得活下来的是你而不是他。对于我们的创业精神来说，它实际上一个持续学习的过程，它要从市场上来学到，从失败中学到一些经验教训。对于创业者来说，他需要一个学习的过程，需要听课，或者给他一些意见。很多时候创业并不是一个很好的感受，但是它也是一个不断学习、探索、发现的过程。只有这样你才可以建立一个成功的初创企业，有的时候从失败当中可以学到很多东西。
%9>w|%+;U+ $t%IJT 那么我们可以从“假设-检验假设”的过程中学到的是，我们有时会发现最初关于客户的假定，还有定价、价值主张，产品本身，我们最初的假定可能是不对的，有的时候我们需要不断进行更新，有的时候可能这样的一些更新还远远不够，你需要进行关键转折。关键转折是指要改变我们业务模式的一个重要组成部分。我们允许你们来进行关键转折的。比如说在我的课程上，如果第一天你认为客户群是在这边，当你把这个产品推上市场之后，这个可能不是我的客户群，我的客户群可能在那边。这个时候需要你进行一下转折。你觉得在那边这个用户可能并没有找到你的业务模式，并不是特别有吸引力。有的时候也可能改变你的盈利模式。所有的这些都是非常重要的关键转折，并不是一个偶发的事件。它在企业发展过程中必然会出现的，只有这样我们才会进一步优化成功的道路。
(o|bst][S B ZW03e8| 第三部分就是我们说的敏捷开发。我们假设你们的产品都是非常好的，但是呢，有的时候还会经常犯一些错误，我们刚开始的时候，可能有一些假设，比如说我知道这个问题是什么，我也知道要开发出什么样的特色，之后我会进入瀑布式的产品开发的过程。然后会有工程设计，然后实施验证，之后就是产品的发货。这个可能会花上几年的时间。但是在这个过程中，我们根本不知道，可能直到最后知道客户是否喜欢这个产品，这是一种低效的方法。去获得获得客户反馈意见。如何更快来获得客户有效的方法呢，我们通过这种最小可行性产品。不断地推出最小可行性产品，不断进行客户反馈意见，直至获得满意的商业模式。商业模式的建立，客户开发的过程，以及敏捷开发，这三点是我们的精益创业的重要组成部分。像我刚才讲的三步，这三个组成部分，对于硅谷的初创企业来说，不管是硬件还是软件还是很多高科技公司，都会面临着相应的情况。
phu,& DS! 8HKv _vl 我们的创办者可能非常高兴，这本书它是一个模型，做得非常好。实际上我们可以在线阅读，可以通过Kindle电子书在线阅读也是经历过探索的过程的。如果你成功的话，你可以学到运行一家企业所需的其他知识。这是我们首先要跟学生讲的。如何写一个运行计划，还有财务的模式以及各个不同的部门它的一些职能和决策是什么。
j_g(6uZhz3 我想我应该还是有更多时间，我们是不是可以给大家举一些例子呢。我在几所大学都教授这样的课程。在斯坦福、伯克利，国家自然科学基金都教这样一个精益商业模式的课程。那么这个课程在线也有，如果有人感兴趣，你可以在这个网站上GP245，它是免费的，四个月来有十万学生参加了这个在线课程。我给大家展示一下这个结果。
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A,dh 这里是一个团队，这个团队参加的课程是五周。有的是三个月，比如说像自然科学基金是三个月，这个是五个周在哥伦比亚大学，他们的团队假设希望在美国做这样的一个生意，就是来出租运动衫，这些运动衫是一些体育团队非常需要的。我不知道在中国是否有这样的情况，在美国就有很多粉丝，他们通过穿上印有号码和名字的队服支持不同的运动队伍，不同的球队。去的时候可能会穿上统一的制服，当然不可能去买这种运动衫，有的时候可能租用一下就可以了。不知道是否有人做过这样的生意，但是可以谷歌(微博)一下，但是至少是一个非常好的常识。在前几天他们建立了自己的网站，在这个五天的时间内，他们赢得了很多的访客。这里是在一个周的时间里，这是我们的第一个商业模式，也就是“框架建立”。这也是我要求他们做的第一件事情。
{V>F69IU ]F+|C 我们看一下它的价值主张，描述了他们的产品，他们说的用一种便宜的方法来出租运动衫，给球队。同时也可以降低这个购买运动衫的人的风险。除此之外也可以让粉丝随时来更换自己喜欢的运动衫。这个客户群体是男士成人，年收入收入小于10万。或者是参加十场以上的运动会。在这边是他们的一些主要的活动，也是需要重点关注的环节。比如说可能需要出租的跟踪，还有发货，还有干洗。在那边是它的一些合作伙伴。这是我们在课程中要他们填写的关于假设的情况，看看他们在5天内是怎么做的。第一天他们去了一个棒球体育馆，他们到这里来跟客户讨论，问他们是否使用运动衫，在哪里获得运动衫这样的问题。第二天他们回来之后说我们了解到什么样的情况呢？他们发现人们根本就不关注，这个运动衫是否是真品还是仿制品。不仅有男粉丝、女粉丝也非常喜欢租用运动衫，人群是18岁到30岁，还有一些很随意的体育迷，另外他们发现竞争对手，他们的合作伙伴实际上是一些竞争对手，他们可能不愿意与他们进行合作。
i,;JI>U c0Ih$z 第二天又出去更多的地方调研，参观了一些体育用品店，像耐克、NBA的商店，后来发现了更多的情况。
$}su 'EIo 通过这些他们发现两个大的细分市场。一个就是那些已经有了运动衫的人，还有从来没有运动衫，但是想去看某一场比赛的人。另外呢，他们也对产品的有进一步了解，有了运动衫他们在希望租这样的运动衫；就看一场比赛的人，他们想要那样的运动衫。因此他们的产品的需求是不一样的。已经是有运动衫的，经常去看比赛的，他们喜欢年租，但是只穿一次的就不愿意付。他们发现不同的人群，对于公司的收入模式是不同的。
0L/chP LnE/62){N 第三天他们开始探索商业模式的左边部分，他们潜在的合作伙伴有哪些，干洗店，快运公司，在商业模式的右边，有社交媒体。第四天他们又了解到关于分销网络的问题，以及他们的竞争对手都有谁？了解潜在的竞争对手。然后他们就开始设计自己的网页并且开始创造需求，结果他们第一天就吸引了一个客户。他们发出很多邮件，第五天他们开始进一步获取新的客户。收取月租费。对他们业务模式有更深入地了解。五天以后他们能够对所学的东西进行了总结发现，有两个客户的细分，还有他们的客户的主要的细分是年轻的男性，还有他们的了解客户需要他们，因为他们相信租运动衫会给他们省钱，省钱是他们的一个目的。
Cik1~5 iF X,w X)9]J 那么，在这里我要强调，在创新方面呢，可能我们第一步强调的是便宜，但是你也不可能便宜到免费奉送吧？所以我们在这个节点上就要考虑你到底能赚多少钱。 在中国这一点也是同样重要的。在这里他们能够发现了，钱不一定是关键问题。很多人希望在不同的季节穿不同的球衣，而不是为了更加便宜。他们也感到非常惊讶，有很多人是愿意为了球衣而花钱的。我们也让学生进行客户界定的练习，也就是说让他们对目标客户做一个形象的描绘，比如说用照片的方式。他们是什么样的年龄，他们什么样的收入，以及他们是不是用Facebook。然后也让他们做一些经济学的分析，如果想赚钱的话，价格应该是定在什么样的水平，做一个定价规划，然后做一个测试。以及对客户的忠诚度采取一些什么样的手法。也让他们对客户规模，目标市场的规模做一个调查。虽然这接下来的几个步骤只是一个教室里面的练习，但是让我们惊讶的是，实际上他们还真的开办了这样一个公司，我们也期待着这个公司后期的运作。时间差不多了是不是？
<w^u^)iLy1 -O$vJ,* 太好了，我再来举另外一个公司的例子。刚才我讲了一个创业公司在五天内做了什么样的发现。现在我谈GE。它是一个美国超大的公司，它在过去的五十年内业务的一部分是一个电池公司。而且他们除了生产不同的电池以外，他们在2006年还购买了一个新的钠电池公司。另外，他们除了有单元电池以外还有电池单元，还有电池系统。GE想把这个业务变成一个大的业务，它的CEO说我们想让我们的电池业务成为一年十亿美元的业务。所以他从GE里面挑选了一个高级经理，他说我给你这样一个晋升的机会，想对你表示祝贺。你成为这样一个新的部门的领导人，但是有一个目标要实现。你要建成一亿美元的工厂，然后要把技术商业化。这个人回到家里面他跟太太说这种事情我从来没有做过。于是，他意识到利用谷歌，我想在中国是用百度去了解这样的行业，会有什么样的未来。他发现GE的研究报告是有问题的，通过他的调查发现，GE花了1000万美元完成的一项客户调查的报告，他根本就无法相信。
H};1>G4 f9K7^qwkiz 他说给我打了电话，我需要你给我帮忙。我跟他谈了两天，给他两个选择，一个选择就是你可以回到GE，告诉GE的CEO你给我一亿美元的目标是不是再等一等。否则的话如果接受这个一亿美元的任务，他可能就会失败，然后被开除。他说需要18个月去进行了解，那么，结果公司是给了他18个月进行了解。然后他才开始了进行这个项目。我会告诉你他做了些什么，几乎就和一个创业公司类似的模式，但是投资要大得多了。在做之前他强调赢得客户是最重要的，技术固然重要，不过已经做好了准备。关键要赢得客户。
9 ~W]D!m, +45SK u= GE因此在他的建议下做了市场细分分析，我们也给他们做了一个项目，让大家把这个机会做一些优先排序。然后进行客户发现的工作，刚才我听到做客户发现应该跑到办公室外面去进行了解。我们也让他们做一定的假设。为什么有这样一个市场的存在。然后对这种判断用数据进行验证，这样做的目的我们需要一个团队，包括这个部门的创建人，然后花18个月到处跑。跑到七大洲，总计是百万英里的里程，15种不同客户，15种细分市场。以及他们需求的量。
c~(61Sn] 3&})gU&a 第一步就是客户发现。就是说我们能够给这些客户解决什么样的问题。他们能够买多大的量。我们看看是不是能够把它卖给一些从来没有尝试过这种新技术的人这种电池。我们是否能够建立起一个品牌。我们能不能让人们确信这种高温电池的好处，如果我们能够获得足够的订单，才能建这个一亿美元的工厂。好消息是18个月以后，他们就接受了三年半的订单，也就是说他们有了500万美元的订单积压，之所以有这么大的订单，一开始他们发现细分是错的，一开始并不是研究报告里面所说的。一开始他们采用商业模式的方法，这是创业公司做的手法。但是这次需要了解客户的细节，他们更好地了解有什么潜在的合作伙伴，有什么样的渠道商，另外有哪些高端客户，以及如何进行价值创意。
GxzO|vFQ Aeh # 因此的话他们发现不同的客户需要不同的电池的物理配置，而对于不同的配置，收费的情况也可能不同。所以说他们开始决定关注几个细分市场。他们需要每天都使用电池，而且他们是在高温环境下，极度的温度条件下使用电池。我们看到比如说电网的储能设备就是一种非常重要的客户。
*S*49Hq7c 他们可能需要买成千上万的电池，而且需要24小时支持。那么，另外他们也需要整合再生能源设备。
r&8aB85 nBk&+SN 他们又发现另一个细分市场，这是一些工业机构，他们在仓库里面是冷低温的，低温的仓库也需要这种特种电池。刚才我说了，创业公司所用的分析方法，GE也开始使用了。他们对客户、市场细分有很好的了解，从而对产品进行良好的配置。我们已经介绍了这两个例子。
C1NU6iV^z 接下来的时间让大家来提问，谢谢大家。
