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班组建设 千斤重担人人挑
党政工三巨头谈班组责任编辑：罗 勇 班组建设 千斤重担人人挑 国网山东省电力公司 副总经理、工会主席 杜军 班组是企业的细胞，是企业管理层级中最基础的单元，其管理的职能与定位十分重要。国网山东省电力公司（以下简称国网山东电力）现有基层班组2972个，超过60%的员工在班组。近年来，国网山东电力认真贯彻国家电网公司党组和工会部署要求，积极探索推进班组建设的路径和方法，班组建设管理新体系运行一年多来，一场班组管理变革正在改变着基层班组的面貌。问题导向、系统谋划，“四大体系”落地实践 班组建设是关系公司发展的全局性、根本性和基础性工作，决定着公司发展战略的实施、经营目标的实现、生产任务的完成和企业文化的落地，是推进“两个转变”、创建“两个一流”的战略基石。随着“三集五大”体系全面建设，国家电网公司党组提出了更重视基层、更重视班组建设的要求。践行党的群众路线，要求解决好联系和服务群众“最后一公里”的问题，把服务基层服务员工作为一切工作的出发点和落脚点。为贯彻落实好这些新部署新要求，国网山东电力将加强班组建设作为一项重大课题，由工会牵头、专业部门配合，深入基层班组，分层分类开展系统调研。2013年5月，一场调研在国网山东电力拉开序幕。这次调研历时近5个月，涉及省市公司以及各专业部门、班组人员1000余人。调研组一头扎进基层，“解剖麻雀”，“望闻问切”，找“病因”，开“药方”。调研中班组反映最集中的矛盾，如班组负担过重、班组结构性缺员、班组考核缺乏标准等诸多问题归根结底都直指一个方向，那就是：班组建设谁来干，怎么抓？国网山东电力组织各专业和基层骨干一起头脑风暴、集中攻关、反复验证，按照系统配套、简单管用、操作性强的原则，以规范管理、减轻负担、提升核心业务能力为目标，构建了班组建设责任、标准、对标、考评“四大体系”。 一是突出分级管理，构建责任体系，解决班组建设“谁来干”的问题。职责不清是班组建设不落地、负担重的主要原因，只有明确责任定位，才能让每个层级和专业各司其职、形成合力。通过建立省市县三级班组建设领导小组和工作办公室，实行分级管理，明确了各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，落实了各级班组建设专责人。在此基础上，将班组建设与专业管理紧密融合，把原来班组建设70%的任务分解到各管理层，30%的任务留给班组。二是突出统一规范，构建标准体系，解决班组建设“干什么、怎么干”的问题。国网山东电力厘清各层级职责，围绕班组建设管理“八大建设”任务，分层分类制定《班组建设评价细则》，针对管理层面建立生产管理、综合管理2类细则，针对班组层面建立生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类细则，并梳理细化执行标准，明确每项细则工作内容、工作要求和检查考核依据，确保简便实用、易于操作。三是突出全面覆盖，构建对标体系，解决班组建设如何提升核心业务的问题。对标是查找短板、促进管理的有效工具。只有建立“赛马”机制，才能充分激发班组“潜力”。按照“三集五大”体系班组最新设置方案，国网山东电力制订了涵盖市公司49类班组的对标指标体系，各业务支撑单位以最基层的组织单元为班组，分别建立符合自身特点的内部对标体系。每类班组设置3至5项最核心的业务指标，确保客观性、可比性、真实性。建立健全班组对标常态运行机制，促进各单位班组管理共同改进、创新提高。四是突出科学量化，构建考评体系，解决班组建设如何落实到位的问题。只有建立科学的考核奖惩机制，树立鲜明正确的激励导向，抓落实才能有压力有动力、有干劲有后劲。国网山东电力制定班组建设管理考核办法，对各层级、各环节进行分级分类考评。强化考评结果应用，将班组建设纳入企业负责人业绩考核体系，与先进评选挂钩，作为各层级绩效考核的重要内容。班组建设“四大体系”中，责任体系强化了保障，标准体系明确了依据，对标体系提供了平台，考评体系健全了机制。“四大体系”之间环环相扣、相辅相成、相互支撑，成为一个系统的有机整体，保证了班组建设有序有力、协同高效。党委重视、工会搭台，“两个引擎”全力推进 公司党委一直高度重视班组建设，在公司“两会”、季度月度会和各专业工作会议上，都将班组建设作为重点进行强调部署，并多次召开党委会、总经理办公会研究解决班组建设体系构建、班组减负等深层次问题，加大人财物等资源和政策倾斜力度，在公司系统形成抓基层、重基础的良好局面。工会作为公司党委联系职工的桥梁纽带，有责任、有义务把党委的温暖和要求传递到班组，把班组建设作为关心职工成长、维护职工权益、履行管理职能的重要任务。国网山东电力由工会牵头，建立起会商研究、对标考评、信息通报、督导检查、宣传交流等工作机制，强化各专业协同，加强各层级互联互通。每季度召开工作例会，及时掌握、调度工作进展情况，协调解决在推进过程中遇到的问题。经过不断分析、梳理改进，逐步形成了以“横向”各单位、“纵向”各专业为“两个引擎”的推进机制，汇聚了共推共赢的工作合力，确保了“四大体系”落地生根、开花结果。（一）紧抓“牛鼻子”，打造横向引擎班组处于公司管理链条的最末端，最容易被忽视、最需要支持。只有各单位“一把手”重视了，才能统筹调动起各方面的力量，给予班组最大力度的支持。推进班组建设的措施必须过硬，关键要硬在“一把手”上。因此，我们把抓“一把手”作为班组建设的“牛鼻子”，打造横向引擎。一是要求各单位班组建设领导小组由党政“一把手”任组长，下设办公室和工作组，明确分工，健全机制，落实责任到人。二是由工会牵头，组织有关部门成立督导组，深入各单位，逐个班组督促、指导、调研，把问题摸清楚、把症结弄明白，好的表扬、差的督办，在全省通报晾晒。三是分片区召开推进会，请各单位总经理亲自参加，抽签上台主讲“四大体系”，不留情面地剖析问题，产生了“红红脸、出出汗”和“入脑入心”的效果。四是将各单位班组建设考评纳入公司党委综合评价，与企业工资总额、企业负责人绩效薪金、先进评选“三挂钩”，对推进不力的单位实行“说清楚”制度。通过不断研究、完善和推进班组建设，各单位“一把手”在工作中尝到了甜头，对班组建设的认识不断加深。大家普遍感到，安全基础更牢了，干部作风改观很大，队伍更和谐了。这些实实在在的变化，调动起各级“一把手”抓班组建设的积极性和主动性，形成了“抓一把手、一把手抓”、“四级联动”的工作格局。（二）专业当“主角”，打造纵向引擎通过推进督导，我们发现，有的单位虽然“一把手”重视了，但“四大体系”落地效果仍然不好，究其原因，关键在于班组建设与专业管理融合不够，专业管理没有贯穿到班组。我们认为，班组建设与专业管理使命相同、目标同向，都是为了夯实基础、提升核心业务、推动公司发展，专业部门应该在班组建设中扮演“主角”。因此，我们按照“工会搭台、专业唱戏”的思路，打造纵向引擎。一是注重发挥部门的专业优势，让各专业的专家全程参与班组建设标准修订、对标指标体系完善、督导检查、评价考核等“四大体系”推进的各个环节。二是出台加强班组建设专业化管理意见和11个专业实施方案，建立督导调研、申诉约谈、常态运行“三个机制”，严抓专业管理决策控制、工作过程监督指导、责任主体职责履行“三个到位”，促进班组建设与专业日常管理同部署、同检查、同考核。三是定期召开专业管理成效分析会，让各专业充分了解班组建设的成效和不足，找出专业管理的薄弱环节，促进工作创新提升。四是让各专业充分分享班组建设成果，谁做的成绩就是谁的。比如安全生产标准化班组创建工作，成为安质部安全管理落地的典型做法；“金种子”优秀班组长培训班和“班组大讲堂”，成为人资部人才培养的亮点；开发班组信息系统一体化操作平台，有效减轻班组负担，就是科信部作出的贡献；建立班组核心业务对标看板，就是企协在管理上的创新。通过全程参与班组建设，各专业更加深刻认识到，班组建设是专业提升的重要支撑和管理落地的基础。各专业逐渐将班组建设作为分内事，主动与工会对接如何落实“四大体系”，创新形成了很多好做法，实现了多赢共赢。为了更好地发挥“两个引擎”作用，固化“四大体系”运行机制，国网山东电力建立了班组建设管理系统，通过信息化技术打造了班组建设“四大体系”“网络版”，实现了班组建设实时监控、对标数据自动采集、考评工作在线完成。创新建立班组对标看板，从组织架构和专业两个维度，以雷达图、柱形图、环形图等形式，简明直观地展示班组核心业务，每个班组都能看到自己的指标水平和差距，每个单位都能看到自己班组建设的整体水平和位次，每个专业都能看到自己的管理水平和短板。对标看板真正成为各项工作的“诊断书”和“晴雨表”，促进了班组建设争先晋位。同时，对标数据从业务信息系统直接抓取，自动采集率达到97.2%，在不增加班组负担的基础上，保证了对标结果真实有效。班组建设管理系统成为激励先进、鞭策后进、改进工作、提高绩效的有效手段。
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